小米曾經說 “互聯網的核心是效率。小米做線上電商，不做線下門店，就是提高效率”
小米現在說 “我要用3年的時間在國內開1000家線下門店”
真香！
本來想寫小米為什麼要搞線下，但是太沒有挑戰性了。在研究過程中，我發現了一個很有趣的事情。從搞線上到搞線下，比純純的搞線下更難。
線上到線下，很容易水土不服。小米是從純線上管道，到線下管道的典型案例。本文重點研究3個問題
問題1：小米線下進程中，“生態鏈企業”是主攻，還是助攻？
問題2：小米的線下 和 Oppo 的線下 為何選擇截然不同的打法？
問題3：“追求極致”是在賣情懷麼？到底什麼可以指導實戰？
下面開始了~ENJOY
問題1
小米線下進程中，生態鏈企業是主攻/助攻
雷軍說萬億級大公司，會產生於三個階段——第一階段互聯網，第二階段移動互聯網，第三階段IoT。
IoT（Internet of things），也就是物聯網，也就是萬物互聯。
“物聯網是指通過各種資訊傳感設備，即時採集任何需要監控、連接、互動的物體或過程等各種需要的資訊，與互聯網結合形成的一個巨大網路。其目的是實現物與物、物與人，所有的物品與網路的連接，方便識別、管理和控制。——整理自百度百科
佈局IoT，搶佔萬億級機會，這是小米生態鏈的起點。
普遍意義上IoT分為3層，應用層、網路層、感知層。
感知層用於感知和處理資料，網路層用於網路傳輸，應用層用於解決問題，我們看到的大部分智慧硬體都是處於應用層。
網路層和感知層被各個技術驅動的巨頭（咳咳）跑馬圈地，現在小米的機會只在應用層。
“在今年的小米AIoT大會上提到，小米的IoT已經連接了 1.32 億台設備（不含手機和筆記型電腦），在消費類的 IoT 設備裡面排在世界第一。
小米的“連接設備”，說來說去，都是在講“應用層”的故事。
小米在應用層，連接更多的硬體，既包含小米音響、電視盒子等分髮型設備，也包含掃地機器人，燈等硬體智慧設備。
連接的應用達到一定量級，建立物聯網業務中介軟體的能力。之後能力開放，連接更多的應用。
這是小米應用層的打法，先建立硬體生態，然後再開放能力。
如何連接更多的硬體？如何解決應用層的供應鏈問題？這是小米生態鏈要解決的問題。
什麼是小米生態鏈？
是一個基於企業生態的硬體孵化器。
你可以用“竹林效應”來理解它。
小米是根系，向生態鏈公司輸送養分，包含產品方法論、價值觀等全方位支援。小米和生態鏈公司共同定義產品、主導設計、協助研發，並提供管道支援，行銷支援，負責銷售和售後。
生態鏈公司是竹子，依靠根系，迅速生長。
小米生態鏈孵化的公司分為3個圈層——手機周邊、智慧硬體、生活耗材。
“第一圈層：手機周邊產品。基於小米已取得的市場佔有率和龐大的活躍用戶群，手機周邊是我們具有先天市場優勢的一個圈層。
第二圈層：智慧硬體。我們認為智慧硬體大的爆發期尚未來臨，但長遠來看，硬體的智慧化是必然的趨勢。
第三個圈層：生活耗材。比如毛巾，牙刷等。如果以現在的眼光看這些耗材，會覺得小米投資跨越的領域有點兒大，但如果能以十年後的眼光看，那麼圍繞個人和家庭生活品質的消費類產品，在消費升級邏輯下，必然會有巨大的市場。另一個方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一個非常大的問題就是：不確定性。這是由科技公司的屬性決定的。所以當一家科技公司擁有了大量耗材類的生意時，它們就能對公司的不確定屬性進行緩衝
——整理自《小米生態鏈戰地筆記》
小米生態鏈 隸屬於哪個戰場？
小米生態鏈 攪動的是哪個傳統行業？中國傳統製造業。
2013年，小米做插線板產業分析時發現：行業第一名公牛佔有率30%，第二名突破電器市場佔有率不到3%。沒有第三名。
整個市場被數以萬計的小公司、小品牌、甚至大量小作坊瓜分掉了。這種產業模式的問題是，因為門檻低，同質化競爭，出現大量廉價的差品。而優質的廠商因為佔有市場比例小，為了保持盈利，只能讓產品保持高毛利。
又是一個螞蟻市場。面對這種傳統行業，如何改造呢？公公在以往的文章中聊過了很多類似的案例，比如產業路由器模式、比如去中間商化以量制價等。
小米生態鏈的打法：不改造，只硬剛。
小米並沒有選擇改造傳統企業，而是對整個傳統行業開戰。孵化創新企業，正面市場競爭。
這是梁靜茹給的勇氣麼？什麼家庭啊，這是家裡有礦麼？
這是為什麼呢？
小米生態鏈 為何要“硬剛”？
試圖改造中國製造業的，除了小米，還有名創優品。
可是兩者的打法不同，小米是硬剛，名創是改造。
拋個問題，假設你作為一個市場挑戰者，你想攪動一個傳統行業。在什麼情況下，可以選擇硬剛呢？從小米身上，我們可以學到兩點。
一、如果你要攪動的傳統行業，需要“能力重構”而不是“賦能”，請硬剛
小米的生態系統中的生活耗材，是孵化的創新公司做的。
可是，卻不見得比名創優品直接找工廠做的好。
但是智慧硬體，使用孵化模式會比ODM，OEM好的多。因為硬體的設計、功能、價格 等是需要互聯網思維深度介入的，是需要深度合作的。
小米生態鏈團隊超過200人，負責ID設計、集中採購、品質控制等支撐。通過生態鏈團隊，對傳統行業進行“能力重構”。
小米描述說此策略是引用了“小站練兵”。
“袁世凱在小站以德國軍制為藍本，制訂了一套近代陸軍的組織編制、軍官任用和培養制度、訓練和教育制度、招募制度、糧餉制度等為內容的建軍方案，基本上摒棄了八旗、綠營和湘淮軍的舊制，注重武器裝備的近代化和標準化，強調實施新法訓練的嚴格性，成為中國近代陸軍的草創先河。小站練兵是袁世凱在面對清末八旗，綠營腐敗，提出的在當時已有軍制之外新建一隻隊伍，以德國軍制為藍本，注重標準化和近代化。
新兵總是比老兵更生猛？不一定，看情況。
如果是需要“能力重構”老兵，改造舊部不如在體系外組建一個全新的團隊。從零開始，讓其承擔開創性的業務。
如果是需要“賦能”的老兵，改造一下，省力又生猛。
二、如果你面對的傳統行業進入壁壘低，可硬剛
行業進入壁壘高，並且家裡沒礦，停一停。
小結
生態鏈系統是為了佈局IOT的應用層，是一個基於企業生態的硬體孵化器。
小米攪動傳統行業時，選擇的不是“改造”而是硬剛。給我們的啟示是：
一、如果你面對的傳統行業需要“能力重構”而不是“賦能”，請硬剛
二、如果你面對的傳統行業進入壁壘低，可硬剛
問題2
小米和Oppo的線下 為何截然不同的打法？
我原以為，小米的新零售，是懸崖勒馬，緊追Oppo。但是實際上，這是全然不同的兩碼邏輯。
現在的小米，在品類和門店都處於擴張策略。而Oppo和Vivo（下文簡稱為OV）都屬於收縮策略。
為什麼策略完全不同？因為小米線下的核心是坪效，OV線下的核心是溢價。
小米線下跑的通，在於坪效。
小米把握住了“一二線城市”的第一波換機潮，卻錯過了“三四線城市”的第一波換機潮。
而OV抓住的，則是小米錯過的這波紅利。
“第一撥主要通過互聯網，在一二線城市。所以我們那時候那套打法基本沒有對手。第二撥核心就在三四線、四五線城市，以線下為主，所以這種時候OPPO接住了。——黎萬強
小米現在搞線下，公公覺得是在抓“一二線城市”的下一波換機。雖然小米的千元機、小米小店在三四線城市開花，但是整體的線下門店的打法，依舊是用“一二線城市”的。（在下文中oppo部分會詳細描述）
“一二線城市”線下的核心，在於坪效。小米擴充品類，通過高頻帶低頻，提高客單價，是為了提高坪效。採取直營，提高店內運營效率，是為了提高坪效。
坪效，可能真是五環內的概念。在“三四線城市”，租金低，單店流量少，營業額少，何談坪效。
小米的線下坪效全國第二，僅此蘋果，可是依舊玩兒不動“三四線城市”的。
Oppo 線下的核心：溢價
而Oppo的核心是溢價。
手機企業根據基因分為兩大類——互聯網基因、線下基因。小米、魅族等具有典型的互聯網基因，生根於線上。OV等具有典型的線下基因，生根於線上。
OV最大的生命力是線下的管道共同體——管道共擔風險，共用收益。管道利益共同體有3大必備要素。都是典型互聯網基因的企業，學不來的。
一、信任共同體，學不來
OV借用了步步高時代的管道共建模式和段永平的部分管道，前員工和核心供應商成為省一級代理商，OV與省代交叉持股結成利益共同體，省代與二代以同樣的方式結成利益共同體。
二、高溢價，學不來
OV一款手機留給各級分銷商的利潤高達1000元。
互聯網基因的廠商，在高性價比的模式下根本不可能留足溢價。線下管道將被迫用“黃牛價”來進行銷售。造成產品線上缺乏競爭力，線下營收又不足以維護線下管道規模，進而造成互聯網手機賴以生存的行銷模式崩潰。
一加在國內打造了45家線下店，之後迅速全部關店，回歸純線上模式就是前車之鑒。
三、價格穩定，學不來
線下基因的廠商，保證新產品上市6個月不會降價。互聯網手機品牌，上市2個月各種促銷。OV穩定的價格體系保障了管道整體的利益。
高溢價，可能真是五環外的概念。OV砍門店，是為了控制管道共同體質量，控制價格穩定。砍產品，也是為了保證高溢價和穩定。從而保障 管道利益共同體的利益。
小結
為什麼上圖的策略完全不同？因為小米線下的核心是坪效，OV線下的核心是溢價。
問題3
“追求極致”是在賣情懷麼？
小米的線下進程中，有哪些文化是可以借鑒的呢？
小米的口號“追求極致”。真的有用麼？還是在賣情懷？
公公認為純屬雞湯，沒有指導意義。
“保持健康嘛，那就吃好喝好唄”。
我都體重200斤腰圍一米五了，為了健康我還要吃好喝好？
“你要想成功，你必須追求極致，你得有匠人精神”。
Emmm……圖示做的很iPhone一樣精細、極致，我就成功了？做煎餅的雞蛋都是早上8:00準時下的，我就能成為煎餅之王？
追求極致，用對了，叫“贏的漂亮”；用錯了，叫“花拳繡腿”。
“追求極致”，是好話，但是沒有指導意義。更通俗點說，你要贏百米跑，你一定得“撞”到終點線。追求極致就好像這個“撞”的動作一樣。
而真正贏得比賽的人，不但要“撞”線，更關鍵的是怎麼才能“跑”完這100米啊。
所以，如果你也站在起點，不知道如何跑完這100米，我們到底應該從小米身上學點什麼呢？
從小米的“互聯網七字訣”說起
拋個問題，假設你的公司每天早上要全員喊一句口號，你可以從下面四句中進行選擇：
A 保持專注 B 追求極致 C 創造口碑 D 要快
你會選擇哪個？
別急，我們先看下小米怎麼選；雷軍說互聯網的七字訣是“專注 極致 口碑 快”。按照“七字訣”的方法去做任何事都會戰無不勝、攻無不克。
重新看雷軍關於七字訣的手稿，“專注”是極致、口碑、快的起點。就好像多米諾骨牌一樣，專注是最初的那一張。
小米如何運用“專注”呢？兩方面，元產品和核心賣點。
專注在元產品：生態的源頭
定位理論，教會我們聚焦，把東西做少。
但是，生意總是會做大的；手機領域做大後，部分廠商選擇了通過海量機型去鋪管道、佔領用戶,是機海戰略。
還有一種，是生態戰略。比如小米、iPhone，以手機為中心，不斷衍生出其他產品。
老子說：道生一，一生二，二生三，三生萬物；元產品就是這個“一”，萬物是這個“生態”。
小米的元產品是手機，生態是智慧硬體、遊戲、雲服務等。
專注在哪兒？要專注在元產品上，把資源砸在元產品上。
所以，你夠專注麼？
嘗試著把你的所有業務砍到只剩1個，把你2019年的願望砍到只剩1個，把你畢生的夢想砍到只剩1個。
專注，才能造就元產品，如果你的元產品夠強，你就不用再去造一個生態。
專注在核心賣點：井噴式增長
《無價》中提到了相關的心理物理學的概念——“物理刺激比率”和“心理感受比率”是不同的。
如果你是飲料廠商，想讓用戶主觀感覺到2倍的甜度刺激，糖量只需要放1.7倍就好。
如果你是店鋪老闆，想讓用戶主觀感覺你家比別家亮2倍，那你可能要買上4倍的燈。
回到現實世界。產品的各個賣點是對使用者的“物理刺激”，目的是為了提高使用者的“心理感受”。
小米在做產品定價的時候，發現一個有趣的現象。如果你把價格從200元降低到99元的時候，用戶數量不是簡單的翻倍，而是呈5倍甚至10倍的增長，增長趨勢是井噴式的。
專注在哪兒？要專注在核心賣點上。
你要做的事情，不是把所有的賣點擼一遍，全部優化。而是針對那些“心理感受”最敏感的點優化。你不是要讓產品更好，而是為了讓用戶更“happy”。
小結
小米如何運用“專注”呢？
首先，把資源砸在元產品，從而自我衍生成為生態。
其次，把資源砸在核心賣點上，從而提高用戶心理感受。
end總結一下啦
問題1：小米線下進程中，“生態鏈企業”是主攻，還是助攻？
生態鏈系統是為了佈局IOT的應用層，是一個基於企業生態的硬體孵化器。小米攪動傳統行業時，選擇的不是“改造”而是硬剛。
問題2：小米的線下 和 Oppo 的線下 為何選擇截然不同的打法？
小米線下的核心是坪效，OV線下的核心是溢價。
問題3：“追求極致”是在賣情懷麼？到底什麼可以指導實戰？
追求極致沒有指導意義。但是我們可以跟小米學習“專注”。把資源砸在元產品，從而自我衍生成為生態。把資源砸在核心賣點上，從而提高用戶心理感受。
留言列表
