世界上最大的食品集團，收購了百威英博、亨氏、卡夫！－馬丁跟你說

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都說大隱隱於市，真正的富從來都藏得很深，不為人所知，3G資本就是如此。

3G資本是一家巴西投資機構。它很低調，很多人都不瞭解這家機構，但它卻是多家世界級公司背後的操盤手。它收購了百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫、提姆霍頓、南非米勒等知名企業。這些公司加起來年營收高達1000億美元，總市值達到3500億美元，讓3G資本成了世界上最大的食品集團。

3G資本是怎麼做到的呢？背後有什麼成功的邏輯嗎？我們能從中學到哪些經驗呢？

3G資本的三位合夥人雷曼、馬塞爾、貝托並稱為巴西“三劍客”，可見評價之高。三劍客都非常低調，很少公開露面接受採訪。雷曼說：“我們所做的一切不過是從高盛抄一點，從沃爾瑪抄一點，此外無他”。

如果用一句話總結3G資本的經營理念，那就是投資那些經營不善、市值低於內在價值的公司，取得控股權，然後將3G資本的管理理念植入公司，改善經營，最終取得業績增加。比如他們當初以2400萬美元買下美洲商店70%的股份，僅僅過了6個月，就有人願意花2000萬美元買公司20%股份。

具體是怎麼做的？有哪些值得我們學習的管理經驗？我們總結出五點，一起來看看。

在創立3G資本之前，三劍客經營著加蘭蒂亞投資銀行，這是他們經營理念形成的地方，此後3G資本正是複製了這些理念。

用人：

招貧窮、聰明、渴望致富的人

加蘭蒂亞用人不看重學歷，是招PSDs人才。

PSD即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich），這類人沒有任何背景，渴望通過努力工作改變命運，為了賺錢拼命往前沖，甚至不折手段。就像餓久了的狼，齜牙裂嘴地撲向獵物。

這項理念也有時代背景。70年代，還沒有電腦，股票交易都是交易的一張紙，紙上不會寫名字，完全匿名交易，這就留下了很多可操作的空間。再加上巴西證交會和央行剛成立，員工都是新手，監管寬鬆。所以，當時要在巴西金融市場賺錢，最好的辦法是利用監管漏洞。而PSDs更能做這種事。

在選人上同樣非常嚴厲，去加蘭蒂亞的面試者到最終錄取，要經歷十幾輪的考驗。同時由幾位資深合夥人面試，問題還非常刁鑽，比如“你是不是同性戀”、“每週性生活多少次”。公司要求新人必須具有團隊意識，雙眼中能看到工作的熱情。

三劍客中的貝托和馬塞爾都是這樣招來的。

這項用人理念讓很多窮人有躍龍門的機會。一位叫安東尼奧的人就屬於PSDs，他16歲進加蘭蒂亞做勤雜工，白天工作，晚上在中學上課。每天早上7點他就到了公司，一直待到晚上才離開。入職幾個月後，安東尼奧掙的錢就比他預期的多。看到成長機會，安東尼奧又到大學學習經濟學。12年後，28歲的他成了公司的合夥人。

相比之下，華爾街的大公司，新人進去幹幾十年都不一定能出頭。而在加蘭蒂亞，連安東尼奧這樣唯讀過小學的人都有機會成為合夥人，當然也能吸引上過商學院的巴西年輕人。

正是有這些願意為工作拼命的人組合在一起，才讓加蘭蒂亞以及後來收購的一些公司，有優秀的人才去管理。

精英管理體制

連創始人都會被員工踢出局

凡是大公司，都會有一套員工薪酬晉升體系。加蘭蒂亞給員工的工資低於行業水準，而主要是靠獎金去激勵員工更努力，獎金拿到工資的四五倍很正常。只要員工能達成目標，都有獎金，連公司掃地的都可以。

加蘭蒂亞把員工大致分成三級：

1、拿獎金員工

2、拿提成員工

3、合夥人

拿獎金員工，每年達成目標，能拿到幾倍工資的獎勵。業績突出者，能升為拿提成員工，按公司總利潤的百分比提成，一般是0.1%—0.3%。升為拿提成員工收入將大幅增加，在公司算是前進了一大步。加蘭蒂亞每年將總利潤的25%用來獎勵員工。

但是拿提成員工也不能放鬆，每半年公司會考核一次，綜合上級、同事甚至是下級的意見。如果你的業績低於預期，提成比例就會減少。公司還限定了提成的總比例，如果有人提成增加，或者有新員工成為拿提成員工，就會有一個人失去提成資格，在公司內部形成競爭。

第三級是合夥人，除了提成還能拿分紅。合夥人也是職業上升通道頂點，在公司30年歷史上，大約有40人達到這個頂點。只要能為公司帶來卓越成果，就有機會成為合夥人。

不過，公司不會將分紅直接發給新合夥人，而是讓他們花錢買股權。在兩三年內，新合夥人70%的收入都會用來買公司股份，只有30%給了合夥人。這樣做公司既留住了人才，又避免合夥人手裡錢太多，喪失拼搏的動力。

在這套體系下，任何人都沒有舒適區，時刻不能放鬆，永遠保持勤奮。公司每年都會淘汰掉大約10%的人。有的老合夥人賺到錢後，開始紙醉金迷，雷曼就逐漸收購他們的股份，然後讓他們離職。雷曼再將股份賣給新的合夥人，讓新鮮血液來為公司貢獻。

連創始人本人也無法倖免。在出售加蘭蒂亞後，三劍客創立了GP私募股權投資基金，用相同的方式管理。後來，新合夥人不斷給他們壓力，迫使三劍客不得不將股權賣給新合夥人，將GP投資的控股權交出來。

合夥團隊：分工明確

互不干涉，沒有自尊心的爭鬥

馬塞爾和貝托在70年代加入加蘭蒂亞，他們一直與雷曼都能保持團結。最大的原因就是他們分工和責任明確，雷曼負責戰略指導，馬塞爾負責交易部門，貝托負責開拓新業務。他們各自負責各自的工作，互相會交流意見和想法，但絕對不會干涉對方。在收購的公司裡也是一樣，誰是業務的負責人，誰就負責做決策，並承擔風險。

但是這種各自為營的工作，是建立在擁有共同的價值觀基礎之上。巴菲特和查理·芒格的關係非常好，這也是伯克希爾哈撒韋成功的原因之一。巴菲特認為要維持好合夥人關係，最重要是避免自尊心的鬥爭。三劍客在這方面做得很好，他們有一個共同點，不爭名逐利。

他們三個人都喜歡簡約，相信精英體制，願意與精英分享成功。從個性來看，貝托很“硬”，馬塞爾偏“軟”，雷曼則是“軟，軟，軟”，三人是很好的互補。

“你不能對抗自己的合作夥伴，對那些能達成交易且該受到讚揚的人，你也不應該心存不爽。如果一個人抱著必須得贏的想法，那任何關係都不可能長久。”

核心價值觀：崇尚節儉

老闆與員工共用辦公室

20世紀六七十年代，奢侈的待遇是巴西多數公司高管的標配，他們有專門的私人餐廳、大辦公室和豪車。

加蘭蒂亞一反常態，他們崇尚節儉和樸素。辦公室是一個大空間，老闆和員工坐在一起，老闆出門開桑塔納，高管共用秘書等。這裡還有一個有趣的故事，一位高管在加油站附近，遇到打劫，但劫匪見他開著一輛破桑塔納，就沒有上前找他，他因此躲過一劫。

每收購一家公司，他們就把這種價值觀帶到新公司，這一下就給新公司節省大量成本。

比如加蘭蒂亞收購博浪啤酒後，馬塞爾取消了總監獨立辦公室，減少秘書數量，還在3個月裡辭退了2500名員工，一次性就節省了5000萬美元的開支。

很多人可能會擔心，這麼大動作減少員工福利，不會導致員工不滿嗎，不會讓高管紛紛離職，公司土崩瓦解嗎？

在收購美洲商店後，員工對加蘭蒂亞模式非常不滿，有30多人聯合起來向貝托抗議，貝托立馬開除了他們，速度快到這群人吃完午飯回來就進不了公司大樓。

有很多人不滿，但還是有一些人贊同。有一位叫米格爾的人回憶，在收購之前，他有40平方米的大辦公室，3部電話，私人秘書，生活很滋潤，但他幹得並不滿意，因為命令下達不通，也賺不到錢。馬塞爾來之後，米格爾反而很開心，成了馬塞爾得力幹將。

改革兩年後，博浪就被《檢視》雜誌選為“年度最佳公司”。公司收入一年內增加7.5%，利潤翻了一番。公司把1990年總收入10%用作獎金，35%的員工拿到3-9個月的獎金。

拿來主義

直接效仿世界最優秀的企業

雷曼說，“當你可以向世界上最好的企業學習時，為何還要從頭開始？”

3G資本這些經營理念，都不是原創。比如可變薪酬制度是雷曼從高盛複製而來，這也成為他事業的轉捩點。

美洲商店的運營則是效仿沃爾瑪。在加蘭蒂亞控股美洲商店前，貝托就給世界上最大的10家零售商寫了10封信，問他們能否親自去瞭解一下每家公司是如何運營的。用這樣的方法，貝托結識了沃爾瑪創始人山姆沃爾頓，學習到如何經營零售業務。甚至連沃爾頓的打賭都學來了，貝托在公司承諾如果利潤率達到6%，他就跳肚皮舞。後來果真跳了。

經營博浪啤酒的方法則是學習通用電氣。通用電氣有一個20-70-10法則，20%表現最優秀的人應該得到獎勵；70%表現一般的人留下來；10%表現差的人踢出去。馬塞爾對這條法則加以調整，運用到博浪啤酒公司上，裁掉大量員工，增加更願意奮鬥的新員工。三劍客他們並沒有和通用電氣建立關係，而是就通過深度分析財報來學習。