（這是我在混沌創商院的畢業答辯，也是黑牛對新業務線的思考，同步給各位精神股東們，希望對大家有啟發！）
舊魔法打敗不了新怪物，持續進化是這個時代每家企的基本功。
先簡單介紹我們公司愛拍內容科技，一句話介紹：愛拍是一家內容驅動的品牌抖音全案服務商。
座標杭州余杭，業務包括：DP抖音代運營、品牌內容物料、TVC廣告、千川一級代理、抖音整合行銷等業務。
這篇文章是關於愛拍公司第二業務曲線的思考，也是現在行銷圈討論比較多話題“短劇”。
短劇這件事我究竟該怎麼做？我進來是和4A廣告公司卷？還是和做短劇的傳統影視人去卷？如果定位到品牌定制短劇我又如何與MCN卷？
循規蹈矩？還是模式創新？
在混沌的學習和光哥的一對一指導下，深度思考下，我有了自己的答案。
首先，混沌的學習給我最大啟發是“價值網”模型。
經過上半年的試錯嘗試，短劇與品牌行銷在抖音的結合，以及價值評估衡量，我已經想明白，但是我最大困惑是“非標的內容行業，如何實現穩定交付的快速擴張？“
爆款是曇花一現，穩定交付才是乙方對甲方的可靠保障。
”價值網“模型和整體的思考， 給了我答案。
我所理解的價值網模型，從企業外部視角環境而言，左邊是限制你發展的，右邊是支持你發展的，下邊是你的下游供應商。
教員有句話講：說把朋友搞得多一點，把敵人搞得少一點。
我之前的思維限制是老子要自己幹，現在我的思考是：限制我發展的能不能成為我的供應商？成為我供應商的能不能成為我的資源方？
影視專業出身的我懂傳統的影視工業體系，且愛拍最早業務的TVC製作團隊一直有沉澱，同時我們還理解抖音的品牌收割體系，好像我們是短劇內容與電商效果之間最好的翻譯者和連接者。
過往黑牛關於短劇的文章輸出參考以下兩篇：
《關於短劇不能說的秘密》
《品牌短劇究竟值不值得做？》
我們先看市場分析，看一組資料，短劇在2027年整體的市場規模預估達到1000億，這是什麼概念？19年是中國電影市場最好的一年，市場規模也只不過600億左右。
短劇的發展用了幾年時間，市場規模能幹到1000億，行業發展速度是極快的，當然裡面主要是付費短劇的市場，但是這一塊大蛋糕，我能搶到嗎？顯然這裡面的機會是大廠大玩家的機會，更多大玩家進場選擇了做小程式付費短劇。
必須要做細分市場，細分賽道，要做組合創新。
我們再看一下抖音平臺，不看任何直接ROI的星圖廣告全年整體規模大概是300億，其中美妝市場占比百分接近30%，且同比增長接近30%。
重新定義我選擇，既複用原有業務沉澱的能力，又要借力行業新趨勢發展，所以我的選擇是：品牌定制短劇的電商行銷，我的客戶是1億GMV以上的抖音閉環美妝客戶。
為什麼是1億GMV以上？因為1億都沒過，沒有預算去做行銷創新嘗試，更多是聚集在純效果廣告。為什麼是抖音閉環？內容型行銷必須講究種收一體，效果可衡量用戶才有可複購，所以這個階段更適合做短劇電商行銷。
那這些他們的待辦任務是啥？
（“待辦任務”（Jobs to Be Done）指的是顧客在特定情境下希望實現的目標或解決的需求。這個概念強調了從顧客的角度出發，理解他們為什麼要購買某產品或服務，而不是簡單關注產品的特性或功能。）
在乎的是播放量嗎？在乎的是點贊數嗎？在乎的是人群資產增長嗎？我認為都不是，這些僅僅是手段，關注最後的“高投產比”才是目的，即便不是高投產比，也應該是同一筆預算的更優花費方式。
所以我各種深度思考，發現抖音閉環生態下可以達成的結果有很多，目的不同，打法不同，除了常規的曝光量、低成本種草、人群破圈以外，其他目的還可以是以下：
但是 ，大環境急劇變化的今天，更多客戶關注的是什麼？一定還是“投產比”。 使用者找我們做短劇的核心目的無非就是 品效合一，最關注的還是投產比！
即便不是，退而求其次也是：同一筆預算的新花費方案的更優解。
創新的本質是反共識，哪些是非共識但正確的事兒。
我們傳統認知裡最大的誤區是做短劇一定要做出個大爆款。
品牌方做短劇的核心目的，他擔心的點是啥？擔心預算花得不划算，擔心投產比差，這是核心。
投產比差，要麼是效果不及預期，要麼是整體花費太高，而且爆款不穩定，存在運氣成分，那麼有沒有另一種可能？
相對而言的降低試錯成本，且有確定性交付結果，同時還可以保留乙方複利的可能性？做得好乙方多賺錢，做不好乙方不賺錢呢？
我們接著梳理接著拆，擔心投產比差是因為啥？內容可能不一定爆，爆了也不一定爆單，爆單了也不一定賺錢...... (紮心了)
我們這就要反問了，有沒有特例？不大爆，也對生意也有幫助，投產比也不錯的呢？
我們猜想推導一下，一部定制劇1000萬的真實有效曝光量，假如說我只深度影響種草10萬人，產品的客單價假如是69塊錢，那理論上來講，整體的間接GMV應該是700萬左右。
這麼聽起來好像還可以，但是實際情況更多是不盡如人意。
你會發現，因為大家追求高曝光量，市面上的假流量極其嚴重。曝光量是客戶的目的嗎？好像不是，階段不同，打法不同， 曝光量不是唯一交付的結果， 確定性的交付結果可以是深度種草下的間接GMV產出。
另外一種可能是劇爆了，也賣不動貨，可能是用戶只是喜歡短劇的內容，壓根就沒記住劇中植入的產品，劇本與產品的不契合，走馬觀花，只是為了做短劇而做短劇。
這個邏輯之前的隱含假設是什麼？
原有的前提，就是短劇要追求的高曝光量，要做大爆款。
它的共識是啥？只有爆款對生意才有真幫助。
反共識是啥？短劇非爆款也可以對生意真有幫助，不依賴靠播放量。
結合我的價值網這件事就通了，穩定的爆款，尤其是內容的非標物是非常非常非常困難。那能不能不做超級爆款，達到60分、70分對客戶有穩定的交付，用新模式説明客戶算出投產比呢？
降低客戶的試錯成本，且交付結果可衡量，同時增強確定性！顛覆短劇的大預算合作模式，把定價權權交給市場！
我們的商業模式就來了： 短劇電商的一魚三吃模式 。
第一吃：12集短劇保底1000萬播放量，資料效果真實性可追溯。這是我過去半年已經測過團隊能穩定交付的結果，且有百分百保證，第一層交付是曝光加深種草。
（期間感謝已合作客戶對我們的支援，特別鳴謝品牌方：柏瑞美、hfp、杜蕾斯、南孚電池）
第二吃：短劇內容用於千川效果廣告的二次加工，二剪成可直接投放的劇情類千川素材，供甲方投放，助力閉環電商生意的直接產出。
第三吃：劇中的女主就是“帶貨主播”，安排主播做品牌專場， 平替的是現在的抖音自播直播間， 約等於DP自播的PLUS版，根據ROI要求約定投放，以帶貨產出分傭金，留給乙方複利空間。
其實這個商業模式列出來以後，我是有點慌的，慌的原因是這個“資訊差”在混沌的場域給大家抹平了，我在考慮要不要講出來，因為很多競爭對手也過來了，綜合考慮後，我還是要講出來，原因是我們既然是共學的場域，就應該把資訊差拉齊，大家一起為行業做貢獻就好了。
倒逼團隊最好的方式就是打明牌，把定價權交給市場。
如果我們的團隊只是靠一個資訊差活著，我相信半年以後有人會把我們打死。與其如此，還不如拉齊資訊，提早明確自己的核心“單點”是啥？我們的核心競爭力是啥？
我就開始拆解和深度思考，我發現客戶根本就不需要低成本種草，種草的目的是是GMV！但現在的問題是啥，草種的挺好，有時也割不動。
那我的核心單點是啥？我的壁壘究竟是啥？
有可能成為壁壘的就兩個：第一，定制化深度種草的劇本內容策略；第二，千川效果廣告的理解及製作能力。
也是我們老業務第一曲線沉澱出來的核心能力，我的單點就成了：深度種草的短劇內容創作，越來越是交付結果的確定性，直接回饋和考核指標是客戶的投產比和客戶的複購率。
舊魔法打敗不了新怪物，持續進化是這個時代每家企業的基本功。
行銷的本質是建立價值共識，你為什麼會選A牛奶不選B牛奶，原因是存在價值共識。
愛拍最真正能力是黑牛以及愛拍公司能沉澱出“高效建立價值共識能力”，如果這個能力真的存在，我再去做管道、做品牌、做其他，做任何事情，相對來講會更容易。
過程中不斷打磨自己的基本功，同時讓自己持續 深度思考。
乙方業務的所有的問題，如果從利潤角度轉到客戶角度，一切問題迎刃而解。
實事求是，能量守恆。回歸本質，我們就會更通透。
整體的模式探索，可能成功，也或許失敗，肯定也會遇到各種各樣的落地困難，我們邁出第一步，幹了就是很好的開始。
最後呢，我改編了混沌的幾句話，我認為“成功”這個詞太大了，所有做事都是小成就。
成就=戰略*組織力*運勢。
認知=時間*深度思考*幹。
借用熊彼特老爺子的一句話：“利潤是創新的回報”，合作共贏，共勉！
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