Managershare：稻盛和夫是日本經營四聖之一。他，在企業的每一個階段都做出正確的決策，在日本泡沫經濟全盛時期堅守實業，泡沫破滅後帶領員工在不景氣歲月裡打造出兩家世界500強企業，後臨危受命，拯救了日本航空。馬雲親自登門拜訪，並三次請他到杭州阿裡巴巴總部請教如何做管理。他的經營哲學值得深思和學習。本文精選自稻盛和夫口述《京瓷哲學》。
1959年，一群賞識我技術能力的人向我提供支援，並幫助我創立了京瓷公司。創業伊始的京瓷是一家資本金300萬日元，員工28人的小公司。連公司用房都是租借的。
剛剛創立後，京瓷就立即遇到了諸多問題。而每當遇到問題時，員工總會接二連三的要求我做出裁決。當時的我，只要判斷稍有失誤，就可能會讓繈褓中的公司陷入危機，使員工流落街頭。於是，對於公司經營既無經驗，又無知識的我，開始絞盡腦汁地思索“要怎樣才能做出正確判斷?要怎樣才能讓公司持續發展?”
作為人，何謂正確?
經過苦苦思索，我得出了一個結論——首先要問自己“作為人，何謂正確?”一旦認定是正確的，就毫不動搖地貫徹到底。大家小時候，學校老師和自己父母肯定教過你那些平常的、原始的倫理觀。比如“莫貪心”“莫欺騙”“莫說謊”“要誠實”等。我把這些最為稀鬆平常的倫理觀作為判斷一切事物的準繩。
這樣的判斷基準似乎過於單純，但它正是能夠看清事物本質、做出正確判斷的方法。正是因為有了如此明快的判斷基準，在過去的半個世紀裡，我才能在經營京瓷、KDDI以及日航的過程中做到判斷正確，從而使各公司發展成長。
我們並不依賴所謂的經營常識。比如說，“因為一般的公司都這樣做,所以……”我們不會依據這類常識做出輕率的判斷。
無論是組織、財務還是利潤的分配，如果認識到事情本來應該怎樣，以事物的本質為依據做出判斷，那麼，即使是在國外，即使面對至今未曾遇到過的新的經濟狀況，判斷也不會失誤。
我所說的“至今未曾遇到過的新的經濟狀況”，指的是類似當年日本泡沫經濟破滅那樣的意外狀況。面對劇變，企業家必須做出正確判斷。而在做判斷時，企業家必須遵守普遍性的道德準則，把“作為人，何謂正確?”作為判斷基準。
換言之，無論我們身處什麼時代，在判斷事物時，都必須把“作為人，何謂正確?”作為原則。我稱其為“依據原理原則做出判斷”。
不努力，暴富也不長久
日本經濟泡沫破滅後，不少人因舞弊行為被揭發，甚至被判刑。在泡沫經濟的全盛時期，那些盛氣淩人的所謂“商界精英”在銀座和大阪等地大興土木、高建高樓、大搖大擺地走在繁華商業街，天天紙醉金迷、花錢如水，每晚少則消費幾百萬日元，多則幾千萬日元。而在短短10年間，這些人就已經消失的無影無蹤。
這些活生生的例子告訴我們，作為企業家，切不可只專注於滿足一己之私欲。必須把全體員工的幸福放在心上。如果公司倒閉，那麼為其賭上將來而拼命努力工作的員工們就會流落街頭。身為企業家，哪怕僅僅為了不讓這一幕發生，也應該做到“吃苦在前，努力表率”。如果企業家以美好的心靈來描繪“想讓自己的企業發展壯大”的願望，那麼從較長的時間跨度來看，勢必會得到相應的福報。
在日本經濟泡沫破滅後，以金融機構為代表的眾多企業陷入了經營危機。在泡沫繁榮期，這些企業幾乎都曾染指地產與證券投資。有的企業家可能會說：“幸虧我們公司沒有參與這種投資，所以逃過一劫。”但這或許只是因為當時沒有多餘的資金。如果有錢投資，可能也會被那些財富故事所吸引，早早上鉤，最後陷入破產境地。
當時有不少人建議我投資地產和證券，對於對方開出的條件，我是這麼想的：“天底下哪有這麼好的事兒。即便有，也是違反常理的。如果不靠努力奮鬥也能賺大錢，那人人都會覺得努力的人是傻子。這樣一來，社會勢必會出問題。如果我參與其中，哪怕能夠暴富一時，也絕對不會長久，還會對我以後的人生造成巨大的負面影響。”基於這樣的考慮，我拒絕了所有的相關建議。不管對方如何用“高收益率”做誘餌，我都不為所動，因為我相信，這種不勞而獲的投機方法屬於邪道，無法讓公司良性發展。
在日本泡沫經濟的繁榮期，各家企業爭先恐後地投資房地產，隨著泡沫破滅，它們都背負了巨額的不良資產。究其根源，便是步人後塵、盲目跟風的思想所導致的惡果。打個比方，當雙腳踏入四下無人的泥田時，必須自己獨立思考“怎樣才能快速地把腳從泥地裡抽出來?”“如果鞋子掉進泥坑了，怎樣才能拿出來，去哪裡洗乾淨?”
然而，現實中卻有許多貪圖安逸的企業家，他們只要遇到些許經營方面的挫折，便立刻去向別人請教解決對策。如果是中小企業領導去向大企業領導請教，那我還可以理解;如果大企業領導向取得成功的中小企業“取經”，那就是原則性的錯誤了。我認為，領導的這種錯誤思維，正是企業無法順利發展的癥結所在。
以利他之心作為判斷基準
在人的行為中，最值得敬佩和最為美好的便是利他行為。人們往往傾向於首先考慮自身的得失，但其實人們同時也具有把“為他人做貢獻、為他人帶去歡樂”作為人生最高幸福的利他之心。
我總是一有機會就強調“為世人、為社會盡力是人類最高尚的行為”。與“為世人、為社會”相比，“為夥伴”確實屬於狹隘得多的利他行為，但在企業經營方面，這點至關重要。
企業家奮鬥的目的也不是為了與商界對手決一勝負。換言之，我們不是為了把別人打垮而努力工作的，而是為了自己的生存，為了讓自己的企業變得出色。如果自己的企業已經發展得非常優秀，就可以用餘力去幫助別人的企業發展成長，這當然是善莫大焉。但首先一定要做到拼命努力，讓自己的企業變得出色，這點非常重要。
如何處理部下請示的問題，如何下達各種指示……企業家需要做各種判斷。在日常工作中，企業家往往會憑直覺做出判斷，但如果沒有經過“專門訓練”，其判斷過程往往基於人性中的“本能部分”。
人在對事物做出判斷之前，往往會“以自我為中心”進行思考：“這件事是否對自己有利”“這麼做是否能讓自己公司賺錢”大多數企業家都是以這種本能模式來判斷問題的。
然而，這樣的判斷方式或許能讓自身獲益，但也可能給周圍人造成困擾。舉個極端例子，有的人發現客戶對行情一無所知，便試圖把產品以高於市場價的價格推銷給對方。客戶對行情不瞭解，如果以不合理的高價買入，勢必會遭受損失，這是顯而易見的。可賣方卻強詞奪理：“是他自己說要買的，交易屬於雙方自願，我有什麼錯?”
如果在思考問題時僅僅基於本能，就可能會做出這種損人利己的事，而這會成為日後發生嚴重問題的導火索。相反如果以利他心進行思考判斷，就會把別人的利益放在第一位，當遇到上述情況時，就會想到：“如果賣高價的話，自己或許能賺上一大筆，但會損害對方的利益。”於是懸崖勒馬，對客戶說：“我不會讓你買貴了的。我會給你提供合理價格。”這麼做似乎有點吃虧，但日後勢必能給雙方帶來共贏的結果。
稻盛和夫的十二條經營秘訣
以心為本的經營
京瓷公司是從一個既沒有資金，也沒有信譽和業績的街道小工廠起步的。當時，它依靠的只是僅有的一點技術，以及相互信賴的28名員工。
在創業初期，真可謂是無依無靠。我本人對企業經營也是一竅不通，因此每天都極為不安。“企業應該以什麼為支柱?”“我應該如何開展工作?”在資金缺乏、技術尚不成熟的情況下，“以心為本”便成了我的“救命稻草”。換言之，我當時想到的唯一出路是“讓公司的28名員工齊心協力、團結奮鬥”。
常言說，人心易變，但同時，比人心更堅固的東西並不存在。正因為大家心心相連，才有了京瓷今天的發展。
光明正大地追求利潤
企業如果沒有利潤就無法生存。追求利潤既不是可恥的事，也不違背做人的原則。
在自由經濟的市場環境中，由競爭結果決定的價格就是合理的價格，以這個價格堂堂正正地做生意所賺得的利潤，就是正當的利潤。在激烈的價格競爭中，努力推進合理化，提高附加價值，才能增加利潤。
不是為了滿足顧客的要求腳踏實地、努力工作，而是靠投機和不正當手段牟取暴利，夢想一攫千金。在這樣的世風中，光明正大地開展事業，追求正當的利潤，為社會多做貢獻，這就是京瓷的經營之道。
如今充斥著無良企業和企業家，他們通過投機和違規行為牟取暴利，妄圖一夜暴富。而我反復強調，京瓷一直堅持走“合法開展事業，追求正當利潤”的光明大道。
遵循原理原則
京瓷自創建以來，所有的事情都是在遵循原理原則的前提下做出決斷的。公司的經營應該合乎情理，遵循道德。否則，經營就不可能順利進行，更不可能長期發展。
貫徹顧客至上主義
我一直用“顧客至上主義”這個詞來概括“取悅客戶是從商之本”的道理。
極度重視技術研發，從不懈怠;盡力滿足客戶對於交貨期的各種“無理要求”，哪怕大半夜，也要按照客戶的指示送貨上門;總是儘量接受客戶的壓價。京瓷公司之所以這麼做，正是基於“取悅客戶”的真誠意願。
在我看來，經商的根本便是“無論如何都要取悅客戶”。如果做不到這點，企業便無法持續獲得利潤。
以大家族主義開展經營
把別人的快樂當作自己的快樂，同甘共苦，我們一貫重視這種家族式的信賴關係。這是京瓷員工攜手並進的出發點。
這種家族式的關係，使員工們互存感謝之心，相互體諒，建立起彼此信賴的關係，成為做好工作的基礎。正因為像家族一樣，當同事在工作上遇到困難的時候，就能夠無條件地互相幫助，甚至個人的私事也能像家人那樣相互交談。
我們所說的“以心為本的經營”，也可以說，就是指重視這種家族式關係的經營。
貫徹實力主義
運營一個組織最重要的是，這個組織各部門負責人是否由真正有實力的人來擔任。
真正有實力的人，不僅擁有勝任職務的能力，同時具備人高尚的格，值得信任，值得尊敬，願意為眾人的利益發揮自己的能力。要給這樣的人提供出任組織負責人的機會，並讓他們充分施展才能，一定要形成這樣的組織氛圍。貫徹實力主義，組織就會得到強化，進而達到為全體員工謀福利的目的。
重視夥伴關係
公司同事間的關係，不是經營者與員工之間的那種縱向的從屬關係，基本上是橫向的夥伴關係，是同志關係。大家朝著一個目標一起行動，為實現共同的理想團結奮鬥。
“重視夥伴關係”與之前闡述的“以心為本的經營”和“以大家族主義開展經營”的兩大條目一樣，都是我在創業初期思考的結晶，目的都是為了培養“身為企業家的自信”。
企業家與受雇者、資本家與勞動者、當權者與服從者，如果把這樣的上下級關係引入企業，公司便會以“上級命令，下級執行”的官僚方式運作。一旦上級指示錯誤，恐怕會殃及整個組織。
全員參與經營
普通企業往往採取“金字塔式”的經營模式——頂層是社長，社長下面是核心幹部，核心幹部下面是各組織的部長和科長，命令自上而下傳達，各部門奉命行事。京瓷非常重視“全員參與經營”，在創業初期，我就毅然決定，讓公司僅有的28名員工共同參與經營。
每個人都可以發表自己的意見，為經營出謀獻策，並參與制訂經營計畫。這裡的關鍵在於不是少數人而是全體員工共同參與經營。
當每個人都通過參與經營得以實現自我，全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候，團隊的目標就能實現。
全員參與的精神，也適用於公司活動和聚會。為了培養開放式的人際關係、夥伴意識、家族意識，我們經常舉辦各種活動，並同工作一樣，要求全員參與。
統一方向，形成合力
為了實現統一方向，形成合力，要徹底做好員工的思想工作
從本質上說，本條目與“全員參與經營”基於相同的道理。
“如果員工不情願參與企業經營，那該怎麼辦?”為了避免類似情況發生，就需要員工凝聚到同一個方向。“思維方式”是經營中最為關鍵的因素，因此，企業家的首要任務是讓全體員工的思維方式保持一致。此外，還要確定一致的前進方向和目標。
換言之，讓全體員工參與經營時，首先必須讓他們對企業的前進方向和目標具有統一的認識。這點非常重要。
重視獨創性
京瓷自創業之時，就非常重視獨創性，從不模仿他人，一直憑藉獨特的技術與對手一決勝負。其他公司不敢接手的訂單，我們欣然接受，之後全體員工拼命努力，創造出這種產品。隨之也就確立並積蓄了一項項獨創性的技術。
譬如，京瓷曾獲得過大河內紀念生產特別獎、科學技術廳長官獎等獎項，特別是多層封裝技術的開發成功，更有力地證明了這一點。這項技術為京瓷飛躍性的發展帶來了機會。
抱著無論如何也要成功的強烈的使命感，每天鑽研創新，一步一步積累，必將孕育出卓越的發明創造。
玻璃般透明的經營
光明正大的作風是企業家的威信與魄力之源。員工作為受雇于企業的勞動者，往往會產生“企業家可能在通過剝削我們而發大財”“企業家可能獨佔了我們大家創造的利益”等想法，而我想消除這種偏見。
京瓷以信賴關係為基礎開展經營，包括會計在內的所有業務全部公開，形成了毋庸置疑的體系。
舉例來說，按照“單位時間核算制度”，所有部門的經營業績都向全體員工公開。自己的組織的利潤是多少，具體內容如何，任何人都可以輕易瞭解。另一方面，每個人也都敞開心扉，在工作上追求公開性。
公司內部如同玻璃般透明開放，我們就能把全部精力投入到工作中去。
樹立高目標
創業之初，京瓷的廠房是租來的，員工不足百人。但從那時起，我就提出“京瓷要放眼全球，向著全世界的京瓷前進”。公司雖小，卻把目光投向世界，這就是樹立高目標，樹立遠大的目標。
只有設定高目標的人，才能取得偉大的成功。只追求低目標的人，只能得到渺小的結果。如果自己設定了遠大的目標，只要朝著這個目標全神貫注、全力以赴，就能走向成功。
只有胸懷大志，樂觀開朗，描繪宏偉的藍圖，樹立遠大的目標，才能成就難以想像的偉大事業。
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