馬丁跟你說

如今互聯網時代，用戶思維四個字是企業經常掛在嘴邊的，也是產品經理和運營經常會講的一種思維方式，但真正能把用戶思維用好很難。

實際上，很多產品，依舊基於開發者自己的喜好和判斷來研發。產品面世後，本以為考慮全面，準備充分，凝聚了諸多心血，卻不料用戶根本不買帳。

用戶思維不是簡單迎合用戶喜好，也並非牽著用戶鼻子走。而是提供使用者真正需求的產品。以使用者思維去打磨產品，才能保證產品比使用者想的還周到。從而營造良好的口碑贏得品牌讚譽。

今天，我來跟大家分享三個問題：用戶思維到底是什麼？用戶思維的阻礙是什麼？我們如何運用用戶思維呢？

何為用戶思維？

1963年，著名行銷學大師——傑羅姆·麥卡錫教授在他的著作《基礎行銷學》中，提出劃時代的4P理論：

• 產品（Product）
• 管道（Place）
• 價格（Price）
• 促銷（Promotion）

此後30年，4P理論一直被奉為經典，直到1990年，羅伯特·勞特朋教授指出4P是從企業角度考慮的，於是提出以顧客為中心的著名4C理論：

• 顧客(Consumer)
• 成本(Cost)
• 便利(Convenience)
• 溝通(Communication)

關於為何以顧客為中心的問題，勞特朋教授這樣解釋：

客戶不在乎產品是什麼，他們只在乎自己的需求是否得到滿足；

客戶不在乎你鋪設了哪些管道，只在乎自己買東西是否便利；

客戶不在乎你怎麼定價，只在乎能否節約自己的成本；

客戶不在乎怎麼宣傳促銷，他們只在意溝通的效率和資訊的有效性。

在行銷學上我們常說一句名言：“顧客不是要買1/4寸的鑽頭，而是要買1/4寸的洞。”說的就是這個意思。

所以用戶思維的字面意思，就是“站在用戶的角度來思考問題”。

更廣泛地說，就是站在對方的角度、換位思考。但在運營推廣層面，僅僅是站在用戶角度思考問題還不夠，我們還需要幫助用戶判斷。

所以，我理解的用戶思維便是：

站在使用者角度思考，用使用者的語言表述使用者關注的點，以幫助用戶思考和判斷，從而去讓用戶能快速獲取自己所需的過程。

掌握用戶思維並不簡單

雖說使用者思維是我們需要學習的，但是想擁有用戶思維是一件很難的事情。因為它會受到各種各樣的阻礙，經過分析，我們歸納了以下幾點原因：

（1）知識的詛咒

知識的詛咒（The Curse of Knowledge），即：我們一旦知道了某事，就無法想像這件事在未知者眼中的樣子。

當我們把自己知道的知識解釋給別人的時候，因為資訊的不對等，我們很難把自己知道的完完全全給對方解釋清楚。相當於，我們的知識“詛咒”了我們。

簡單的說，就是你不明白為什麼，你認為理所當然的事情，別人卻無法理解。

在1990年的時候，斯坦福大學有一個心理學的博士生，他的博士論文做了這樣一個實驗：把被試分成兩組（A組和B組），給A組的學生一個清單，單子上列出了一些大家耳熟能詳的兒歌的名字。

A組學生要做的事情就是，拍桌子，在桌子上把這個節奏給打出來，然後讓B組的被試去猜，對方敲打的節奏到底是什麼歌？對於B組的被試來說，這個猜的過程並不容易，最後120首歌，B組僅猜出了3首。

從概率上來說，只有2.5%。有趣的是，A組的學生認為B組能猜中一半，也就是50%。

預估與實際情況差距如此之大，原因在於，擊節者敲擊節拍時，腦中難免同時響起歌曲的旋律。而聽猜者感受不到任何旋律資訊，他們只聽到了一串不連貫的敲擊聲，就像看到聽到滴滴答答的摩斯電碼一樣，絲毫不知道那是什麼。

正是知識詛咒的廣泛存在，使得產品的設計者、活動的組織者很難設身處地地去設想用戶是如何理解和使用產品的。

因為他們對於產品的細節太瞭解了，所以不會存在理解偏差和使用上的錯誤。但使用者不是這樣的，使用者並不瞭解這些資訊，所以導致了資訊不對稱，引發很多問題。

（2）人性的影響

我們要深刻地認識到，人普遍是缺乏耐性的。

這是因為，每個人每天接觸到的資訊和產品成千上萬，所以不可能對每一個都仔細觀察、反復研究。要不然，還沒幹正事，精力已經消耗殆盡了。

因此，對於街邊小飯館，如果路過的時候不能瞭解到這家店是賣什麼的，那麼大家只會把你忽略。極少有人會進去詢問，除非遇到“前不著村後不著店”的特殊情況。

與之類似，當人們路過看板時，如果他一眼掃過去沒看清，也是不會駐足仔細端詳、看個究竟的。

這一點，之前的文章也介紹過：《50%的流量被直接腰斬，這個操控轉化效果的幕後黑手不一般》

同樣，人們買到任何一個產品，大部分人都是憑直覺直接上手，而不是先仔細研讀一遍說明書。只有在遇到問題時，一部分人才會想到看說明書——就是在這種情況下，大部分人還是喜歡圖省事，打客服電話詢問。

此外，如果你的產品和行銷頁面載入速度慢、需要填寫的資訊太多，使用者也是沒耐心的，他們會直接放棄。

正是因為沒耐心、圖省事、喜歡走捷徑，才會導致沒有按照設計者預想的那麼仔細、認真地研讀提示和說明，進而出一些差錯。

（3）“需要”和“需求”傻傻分不清

首先，我們要明確需要與需求的區別。

需要通常指向具體的事物，比如說，“我要某個功能”（是什麼功能），需求則為需要的底層動機和背後原因（為什麼需要這個功能）。

約伯斯有一句名言：

“消費者不知道自己的需求是什麼” 。

如果一味去滿足使用者的需要，而不是基於使用者需求分析，那麼解決方案將會止步於滿足用戶淺層需求，企業也會陷入決策困境。

比如，柯達曾經是世界膠捲界的龍頭，儘管最先把數碼相機推向市場，卻一直困擾於用戶是要膠捲還是數碼技術這一“需要”的問題，而沒有從“需求”的角度考慮使用者為什麼需要“柯達時刻”（柯達的願景是説明別人記錄自己的人生經歷，讓短暫的時光留下永久的記憶，無論是痛苦的還是快樂的。）

如果柯達能夠不斷尋找用戶的真正需求，也許不會這麼快走向衰敗。 

同時需要注意的是，在同一需要（是什麼）背後，可能有多個需求（為什麼）。

如果企業能夠洞察和挖掘多層次的需求，就可以將產品重新定位，甚至避免在顛覆創新來臨時被顛覆。

例如，用戶買自行車既可以是作為代步工具，也可以是為了鍛煉身體。如果自行車企業定位在滿足用戶健身需求，則可能吸引潛在的高端用戶需求，避免被其他更有效率的代步工具所顛覆。 

挖掘用戶真實需求的方法

（1）5WHY分析法

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續以5個“為什麼”來自問，以追究其根本原因。

雖為5個為什麼，但使用時不限定只做“5次為什麼的探討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。

5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，用來探求問題的根本原因。

這個方法在豐田公司主要用於識別生產現場出現的問題，通過“資料”和“事實”的瞭解，不斷追問成因，找到解決問題的根本，而不僅僅是見招拆招，在問題表面做著重複的工作。

豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：

• “為什麼機器停了？”

“因為超負荷保險絲斷了。”

• “為什麼超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠。”

• “為什麼潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來。

• “為什麼吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損鬆動了。”

• “為什麼磨損了呢？”

“因為沒有安裝篩檢程式，混進了鐵屑。”

反復追問上述五個“為什麼”就會發現需要安裝篩檢程式。如果“為什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。

自問自答這個五個“為什麼”，就可以查明事情的因果關係或者隱藏在背後的“真正的原因”。

就產品而言，既要重視“資料”，更要最重視“事實。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，我就反復提出五個“為什麼”。

（2）三角測量方法

當已知一個邊長及兩個觀測角度時，觀測目標點可以被標定為一個三角形的第三個點。

如果用戶不能很客觀地陳述自身需求，那麼企業可以借助協力廠商來更公正準確地瞭解用戶需求，並尋求相應的解決方案。

比如說，近年來成長迅猛的跨境電商“小紅書”通過深入研究發現其主要客戶群體是比較愛購物，而並非是特別喜愛購物的女性用戶。

這個比較愛購物的女性用戶群往往有購物的意願，但並沒有足夠的時間或能力去識別要買哪些具體品牌系列的產品，她們的需求往往是需要通過社區中的KOL（即特別愛購物的用戶）來表達出來。

根據這個特點，小紅書通過作為協力廠商的意見領袖和多維度社區資料篩選好產品，進而對使用者進行個性化推薦。

（3）移情法

如果你的用戶無法很好地將自身需求表達出來怎麼辦？

這就需要企業細緻觀察，進行換位思考，剝繭抽絲地挖掘用戶需求。 從心理學的角度出發，移情法理論認為人的美感是一種心理錯覺，一種在客觀事物中看到自我的錯覺。

它認為，產生美感的根本原因在於“移情”。所謂“移情”，就是我們的情感“外射”到事物身上去，使感情變成事物的屬性，達到物我同一的境界。

也就是把我們人的感覺、情感、意志等移置到外在於我們的事物裡去，使原本沒有生命的東西仿佛有了感覺、思想、情感、意志和活動，產生物我同一的境界。

“移情說”認為，只有在這種境界中，人才會感到這種事物是美的。

KeepAPP的創始人王甯，就是通過其自身的瘦身經歷和需求開發了APP，在產品開發中，一直堅持這種移情的方法來滿足用戶在健身方面的細膩需求， 從“自律給我自由”的slogan中就可見一斑，Keep也在不到300天的時間擁有了1000萬的用戶。 

（4）溯因法

溯因法是從觀察到的客觀現象出發，對概括出的結論進行解釋，為結果需求解釋性原因的豐富發展理論，提出新的命題和假說，是增加理論知識存量的有效方法。

簡單來說，就是從觀察到的現象出發，通過生成假設，為所觀察的現象做出最佳詮釋。

比如， 麥當勞經過認真觀察用戶，驚奇地發現：購買奶昔的用戶，大多是在早上8點前，而其原因是為打發早上開車上班的無聊時間。

然而由於這些行為動因十分隱秘，所以用戶自身不會刻意地去分析需求真相。

意識到這一點後，麥當勞讓奶昔變得更濃稠些，這樣既可以更好地幫用戶填飽肚子，又可以讓用戶吸奶昔的時間更長。

套用溯因法，麥當勞首先觀察到用戶的行為（在早晨開車上班的路上喝奶昔）， 再推出用戶行為的原因 （上班開車比較無聊），從而探求用戶需求的深層次原因。 

（5）引領法

亨利•福特曾說過：

“如果你問你的顧客需要什麼，他們會說需要一輛更快的馬車。

因為在看到汽車之前，沒人知道自己需要一輛汽車。”用戶遠非先知先覺，企業往往須跳出時間的局限，引領用戶需求。 

“立足未來，創造未來”不單單是科幻小說中的情節，也是很多新創企業的座右銘。

越來越多的高科技企業嘗試在未來學家的幫助下跳出用戶思維的局限，從而更好地預知並引領用戶未來的需求。

比如，英特爾的未來學家 Brain David Johnson 在接受《福布斯》雜誌採訪時表示：“我的工作是往後看 10 年、15 年，然後拿出一個人與電腦互動的方案”。

很多時候，並不是產品不行了，而是沒有立足於用戶，沒有深入思考，僅僅靠著自己的經驗和喜好來開發和運營。

在現實面前屢屢受挫後，我們真正需要下大力氣關注的，是產品背後的邏輯，是使用使用者思維來更新我們對產品的認知，找到方法解決問題，挖掘用戶需求，從而打造出真正有價值的產品，被使用者所認可。