別再迷戀流量池了，品牌需要的是護城河！－馬丁跟你說

一本《流量池》捧紅了“流量池思維”的概念。作者楊飛作為神州優車以及瑞幸咖啡CMO，始終信奉一切產品皆可裂變的品牌哲學。作為操盤過兩家以流量池思維取勝的商業案例的人物，自然擁躉無數。所謂“流量池思維”就是要獲取流量並通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量。它的一個前提條件是，在流量紅利殆盡的當下，企業如何利用互聯網持續穩定地獲得客戶？ 在這個議題下，能否持續穩定地讓用戶增長，獲得更多的收入，是企業的生命線。 暫且不論流量池思維的可複製性有多大，我們單看神州優車和瑞幸咖啡這兩個流量池思維的經典產物。就從流量池思維推崇的結果導向來看：無論是神州優車上半年財報出現的巨額虧損，還是瑞幸公佈上市後首份財報毫無意外的虧損。我不禁要問，流量池思維真的是品牌成功的法寶嗎？

“流量池思維”一場資本遊戲打造的偽概念？

在流量池思維的圖譜中，有七種入水口：品牌、裂變、社會化、事件、數字廣告、直播、BD，這也是目前最主流公認的流量獲取方式。 單看某一個行銷方式，其實並無特別之處，也都是當下最流行的品牌行銷方式。 首先，作者提到的定位、符號、場景三大基石出發構建品牌最穩定的流量池，無疑是一句正確的廢話。 畢竟哪個品牌不想用一個好的定位，讓人印象深刻；用品牌符號加深使用者印象；借具象化的場景迎合用戶習慣。太依賴具體的品牌操作，並不具有普遍的指導意義。 其次，是“裂變，低成本獲客”的觀點。 這一觀點的局限性在於它只適合高頻次消費的大眾消費品，並極度依賴社交關係鏈。

其他諸如社會化行銷與事件行銷、數字廣告、直播行銷與跨界行銷等等，除了過度依賴具體的品牌操作層面之外。還有一個最大的問題在於始終沉醉于神州優車和瑞幸咖啡的具體案例之中，除了以“流量池”進行了概念的提煉。 在品牌借助“流量池思維”進行具體的行銷操作上，並沒有給出可複製的方法論提煉，大多是現有概念的拼湊、整合。

還有更重要的一點大家不要忘記，無論是神州優車還是瑞幸咖啡，它們更多是一場資本構築的狂歡，依靠大量燒錢獲得用戶與品牌聲量。

這對於大多數品牌來說可望而不可即。

畢竟，對於“流量紅利消失的時代，你的流量池需要多個入水口”這一觀點的解決方案，無非就是砸更多的錢而已。

所以我不得不陰謀論的懷疑，這一概念的打造本身就是為資本而生。所以，“流量池思維”到底是一場資本遊戲打造的偽概念，還是品牌行銷上的理論創新，各位自有評判。

“流量池思維”下用戶是失去個性的“流量”

所謂流量即市場，市場就是人的組合。使用者作為獨立個體，本身擁有鮮明的個性特徵。 但在流量池模式下，使用者不再是“擁有不同動機、喜好、性格鮮明的個體”，而是“流量”。因此，流量模式下產品是主導，使用者粘著力都在產品上，而非品牌，這樣的關係極度脆弱。這種“純粹接觸效應”對於以低認知參與的決策能夠引導決策，但對於高認知參與決策往往不會奏效。 因為這當中存在著理解、動機、信任、行為門檻、群體規範問題的超長轉換路徑。 所以，流量池思維並不是萬能的，它的留存與轉化有著相當嚴苛的條件。當然，這並非對“流量池思維”全面的否定，它至少在流量紅利消失的時代，提供了一個新品牌快速崛起的思考方向。只是作為後移動互聯網時代的產物，它發揮作用的門檻、成本實在太高。

拋開“流量池思維”品牌需要的是護城河！

互聯網作為資訊革命最重要的產物深刻地影響著21世紀商業模式的演進。

但是商業的本質始終沒有變化，依然是追求最大化的利潤，要最大限度地擴大銷售、降低成本、創造價值。

流量池思維，首先是效果思維，即做任何品牌傳播時，都需要考慮效果轉化。

二者雖然都是結果導向，但卻有著本質的區別。因為商業在追求投入與產出比的最大化，而流量池思維則把更大的精力放在了企業規模的急速擴張上。它並不把利潤作為核心考量標準，但這確是企業的核心目的。這可能從流量池思維的出身就決定了這一點。畢竟，無論是神州優車還是瑞幸咖啡他們更多的是追求在資本市場的表現，而資本最看重的就是擴張的速度。在這裡你能明顯感受到流量池思維的”急功近利”：”急功”快速建立品牌，”近利”獲得流量。但品牌的打造本身就需要慢工出細活的匠心。而流量池思維的底色裡並沒有這樣的追求，它並非追求品牌價值的長存，規模、擴張的意義大於一切。

因此，流量池思維可能對於一家成長初期的企業意義重大，但對於一個品牌的長久發展而言卻並非良策。此外，流量池是把流量拿來複利使用，池就像儲蓄一樣，而不是僅僅作為一個流，需要周而復始的引流。這從企業成長週期的角度來講，本身就不現實。因此，對於品牌而言，別再迷戀流量池了，品牌的長久需要的是護城河！說到這裡，到底如何建立品牌護城河呢？

品牌護城河的核心：設置轉換成本

所謂護城河，就是說企業要有持續的競爭優勢。它們像城堡外寬闊的護城河，裡面還有遊弋的鱷魚，保護著企業不受競爭的侵蝕。一方面，對於品牌而言，要有持續的累積效應；另一方面，對於消費者而言，要提高“過河”的難度。這裡面包含技術等無形資產、獨特的資源稟賦、網路性的規模優勢等多方綜合因素。因此巴菲特認為，護城河是一種競爭結構，甚至比CEO還重要。

所以，品牌護城河的核心在於設置轉換成本。這裡的落腳點在於消費者，因為品牌的選擇權在於消費者手裡。而在建立護城河轉換成本的具體操作層面，按照科特勒諮詢集團管理合夥人王賽的說法，主要有三條路徑：首先是要建立超級用戶。

從原有的行為資料中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶，並設計對於超級用戶的整體性的增值包。其次是鎖銷。既在洞察客戶消費週期的基礎上，提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。再次是資源綁定。在原有客戶交易的基礎上，通過深度服務，把這種服務變成一種高轉換成本的資源。總結成一句話就是：消費者為品牌付出的溢價，這正是品牌護城河的價值。

品牌護城河的底層邏輯：惰性心智

有人說，品牌是企業最大的護城河。但若真如此，那些消失的品牌又該如何解釋。 其實，造就品牌護城河的並非是最優的品質，還有更關鍵的：惰性心智。這是殘酷的真相，而市場卻會把這種強烈的心智當成“最優”，這是心智的假像。

何為心智，在沒有任何暗示或提示性前提下，說出一種產品，你能不假思索迅速脫口而出的品牌：一提到避孕套，很多人腦海中第一反應是杜蕾斯，一提網購則是天貓、淘寶，提到礦泉水則是農夫山泉，一提涼茶就喝王老吉……對產品而言，同樣的功能和品類，消費者的心智一旦飽和，你想再打進，那就難了。理解了這點，也就明白了品牌護城河的底層邏輯：消費者在其心智飽和期之後對其他品牌的麻木性防禦及不可抗拒的記憶惰性。

換言之，人們會對同樣的“刺激”產生麻木。改變心智很難，但也不是不可以挖牆腳，怎麼辦呢？那就是開闢新定位、開啟細分新品類，這是差異化經營的底層邏輯。這就是當下主流產品的心智在消費者心裡形成飽和以後，新進企業的玩法：開啟新品類的底層邏輯就是開啟新心智、換個套路來重新操縱心智。因此，差異化定位的本質在於以強化的方式合理操控人的心智，玩的都是心智套路。對此，競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答：所謂競爭戰略，最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。所以，護城河競爭的核心在於差異化，在於解鎖差異化的心智。

品牌護城河的實現路徑：經營使用者資料資產

企業要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止或弱化競爭，以此塑造護城河。那當下，什麼方式可以終止或弱化競爭呢？回到流量池的概念本身，它本質上是以行銷為核心的傳播體系的打造。

其實還是過去工業化時代“人找貨”的經營邏輯。但現在“人找貨”的基礎正在變得越來越薄弱。一方面現在資訊和銷售合二為一，用戶看到有人微信給你推薦立刻購買，不需要記憶；另一方面媒介多元、內容龐雜、資訊不再閉塞，企業其實難以去影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。 這其實反證了流量池思維所建立的關係並不穩定，因為流量會流進也會流走。 遵循著這個邏輯我們在再深度思考一下，流量的流進或流走其實就是用戶的變化。

那既然如此，品牌只要抓住用戶就行了。其實事實也正是如此。最近幾年，越來越多的人談論“圈養用戶”、“會員經濟”，人人都是Costco，關於新零售的討論不絕於耳。

這反映了品牌正在從過去的經營產品的邏輯，變成經營使用者的邏輯。 品牌是使用者的代理，為了“代理”這群使用者，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產品。因此，對於一個品牌來說，過去的護城河就是品牌，品牌是可以持續投入東西。因為在中心化媒體的時代，品牌是牢不可破的，也是“人找貨”的關鍵記憶因素。

那在當今去中心化的媒體時代，要建立品牌護城河更為本質上來說就是對用戶的瞭解。 換而言之，就是品牌要以用戶為核心打造品牌資料的護城河。 其實王賽關於建立護城河的具體操作就是“經營使用者”、打造品牌資料壁壘的實踐方法。 正如前文所說，品牌發展邏輯的轉變讓使用者變成了核心，而使用者的核心就在於資料。 而對於一個品牌來說，持續性的使用者行為研究，資料的積累必然會帶來越來越大的邊際效應。通過積累高價值的使用者資料資產，形成使用者的承接能力。並運用它們樹立起貼近目標消費者的品牌形象，從而做好長期的品牌沉澱。不但讓企業有可演進產品，更帶來越來越“透明化”的使用者及使用者等級。品牌通過資料關係的變現賺取的超額利潤也會越來越大。 帶來的結果正是競爭關係的弱化乃至終結。