馬丁跟你說

在日本，每年都有374家書店面臨倒閉。而蔦屋書店不僅活下來，營業額也已超過紀伊國屋、淳久堂等大型書店，擁有1400多家店鋪，一躍成為日本最大的書店連鎖。

如今提起蔦屋書店，很多人都聯想到的是T-site獨特的設計理念、代官山店舒適的顧客體驗以及 “全球最美書店”的響亮名號，但企業經營顯然不會只有優雅閒適這一層表像。雅昌文化董事長萬捷認為：優衣庫改變了日本人的生活習慣，蔦屋書店改變了日本人的生活方式。

追溯蔦屋書店的創辦歷史，最早的“蔦屋書店枚方店”成立於1983年，它開創了錄影帶、唱片、書籍三位一體的全新模式。在此之前，這種書店運營模式還被視為異端。因為這些商品的流通管道各不相同，供貨的批發商也不同。但流通的麻煩並未將增田阻撓，他依然將顧客價值放在第一位，愛讀錢德勒小說的人，可能也想聽聽主人公愛聽的冷爵士。而有了蔦屋之後，這些都可以在同一家店找到。

小編幫大家梳理了“蔦屋書店”的7條經營哲學，如下：

1、不只是一個書店，更是一個生活方式提案場所

1985年，在工作十年後，增田決定自己創業，成立CCC（CultureConvenience Club）公司。文化和便利本是背道而馳，CCC的目標便是把二者融合起來。

日本戰後，為滿足生存需求，日清做泡面，積水做住宅。待到人們安居樂業吃穿不愁，時尚產業開始出現，中產們穿起愛馬仕、開起了名車，卻依然對當下的生活方式不滿足。針對這一社會現狀，早在34年前，增田就想到要做生活方式提案。在他當年寫給銀行的借款說明書上，第一句便是“我想做一個生活方式的提案場所。”

如果對增田先生有一點瞭解，你便會發現，“顧客價值”和“生活提案方式”一直都是CCC的工作重心。在物資匱乏時代，食物、衣服等物資就是所謂顧客價值的體現。而當物資充足時代來臨，顧客價值便開始往平臺產業轉變，從百貨商店到便利商超再到電商業，平臺開始氾濫。這個時候，顧客價值便是生活提案能力。“如果你具有生活提案能力，就沒有必要做大規模的店鋪，也沒有必要做很大的投資，只要有自己的核心東西提供，消費者自然而然就會被吸引。”

讓書店成為一個通過書籍進行提案的場所，書店成為了一個編輯的空間。對於一般店員來說，書籍的擺放只需要按照作者名、出版社名進行機械化的分門別類即可，而在蔦屋書店，則需要站在顧客的角度，為他們提供各種各樣的方案與建議，需要對書籍的內容擁有深刻理解。

蔦屋書店的30多位導購，有日本代表性料理雜誌的前主編，有受到文學家信賴的傳奇書店店員、也有撰寫過 20 多本旅行指南的記者，他們通過選書、陳列、內容企劃、顧客服務等全方位的服務，實現他們對顧客的提案。蔦屋書店的內容提案，可以說就是由這些導購完成的，增田說，如果沒有這些導購，大概就沒有蔦屋書店了。

CCC公司目前共擁有124家公司，而從去年4月便決定了今後只做三項工作——創造一個平臺讓消費者快樂；活用資料庫讓消費者快樂；提供內容讓消費者快樂。

2、在未來，所有企業都要成為設計集團

為什麼設計如此重要？

因為在物質豐富，供大於求的現階段消費社會中，顧客在尋求擁有企畫與推薦能力的產品。設計說到底就是視覺化的能力。

日本已經走過了單純滿足物品需求的第一消費階段，和大型量販平臺資源集約化的第二階段，進入了第三階段，今後企業的核心將是站在顧客的角度思考與進行生活方式的提案。CCC 所做的就是這樣一種「知識的運營」。這也引出了消費社會中的企業的基本的轉變，在第一階段和第二階段，企業的財務資產是企業成立的重要基礎，而到了第三階段，企業最重要的資產則是「知識資本」，也是未來企業的關鍵要害。

設計力就是一種提案力，即把為顧客提供構想變為現實的能力。要成為擁有「提案力」的公司，必須成為設計師集團，你必須變成設計師，這也是資訊時代的革命帶來的使命。由資訊革命帶來的生產力的進步，卻並未對我們的生活帶來根本性影響，今後一場更加深刻、廣泛、更具滲透性的革命即將到來。擁有提案力的公司是能將變革的可能性進行視覺化地傳達給人們的公司。今後想要成就事業的人們，必須迫切地擁有對產品設計的敏銳觸覺。

增田說，企業將會全部變成設計師集團。不能改變的企業，將無法獲得成功。

在急速變化的消費社會，對「設計」的理解也在急速變化中。設計，不是為了增加商品的附加價值，因為設計本身就是商品的本質。如果不能理解這一點，將作為商品本質的設計單純地交給設計師，商品將會失去意義與價值。

代官山蔦屋最早的目標並非“賣書”，而是“森林中的辦公室”

比如說開著車進入代官山蔦屋書店的停車場，從車上下來的瞬間感受；在書店買完東西，回到停車場再次感受時間的流動；和喜歡的人見面之前會有很高的幸福感，這種前端時間的設計，更使人感到幸福。

網路通訊化發達以後，人們不再拘泥於在同一個辦公室裡辦公，獨立出來創業的人群也需要一個辦公場所。到底未來辦公室應該是什麼樣的呢？“在代官山，我可以一邊品嘗咖啡一邊看風景，窗邊有很多人路過，我可以一邊觀察路人，一邊聯想企劃案。陽光很好，風很舒服，在這裡一個人做企劃也會產生很多新的idea。”

3、從顧客價值出發，將“賣場”轉變成“買場”

很多人困惑，在零售出版業蕭條的大環境下，蔦屋書店為什麼還能這麼火？增田先生認為——書店的問題就在於它在賣書。

“如果你要買書，去亞馬遜買一本書就可以了。你要去找資訊，可以去穀歌找資訊。而如何在書中發現自己的生活方式才是消費者真正需要的。”

在代官山蔦屋書店中，增田把所有帶有導向性的標識都刪除了——比如說價格、標籤、打光、電源、收銀台等，所有會讓人想到這是一個賣場的環節都被刪除，像打造一個家一樣來打造這個空間。

摒棄了傳統書店按照書的形態（旅遊指南、參考書、漫畫等）進行分類的方式，蔦屋書店則是按照書的內容、生活場景進行分類，重構了書店空間。按照提案內容進行分區，對員工的能力要求極高。增田在代官山蔦屋書店特別設置了通曉某特定領域的導購員，從商品採購到賣場佈置的整個過程都需要導購員決定，並實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。比如烹飪類圖書導購員是一位日本大型出版社女性雜誌前主編，旅遊類導購則是一位出版了20多本旅遊指南的記者。

“網路時代電商不能做什麼，這就是我們戰勝它的理由。”智慧手機永遠無法達到的是心情、感覺的效果，也無法享受即時性的達人服務。增田先生表示，自己更喜歡人來人往的真實空間。

4、結合屬地特性制定不同的店鋪運營模式

1400多家店鋪各有特色，結合地域差異性制定不同店鋪的運營模式是增田的書店運營理念之一。譬如函館保留著較強的家庭、社區聯繫，所以“函館蔦屋書店”就不是代官山的簡單複製，在營造空間時更多考慮三代人需求，兒童書籍和繪本類可能豐富得多。

位於東京澀谷區的複合型文化空間“代官山 T-site蔦屋書店”是增田宗昭最出名的“作品”。說起來有點難以置信，看起來年輕、新潮又充滿活力的代官山蔦屋書店，創建它的初衷卻是為了打開50歲以上的成年人市場。將目標受眾對準中老年消費者並非增田拍腦袋想出的策略。很早之前他就對日本未來的發展進行了預想判斷，並做了非常精細的資料調查。

代官山蔦屋書店外觀

增田先生是1951年生人，典型的“團塊世代”（注：專指日本在1947年到1949年之間出生的一代人，是日本二戰後出現的第一次嬰兒潮人口。）這些人在二十世紀七十年代大學畢業進入企業工作，是推動日本經濟高度成長的人群，但直到八十年代，這些人才有了一定的消費力，日本消費市場也得到了發展，CCC集團正是在1983年創立。九十年代，高收入群體出現，可以消費轎車、房子和奢侈品，與此同時泡沫經濟也開始了。增田大膽預測，到了2020年，公司新入員工數量可能還不如老闆數量多，也就是說新人升職的機會越來越少了。“如果針對年輕人做生意的話，可能生意的規模會越來越小，也越來越不容易賺錢。”

同時銷售資料也顯示，TSUTAYA會員中55%是20多歲的年輕人，但是50歲以上的消費者占比較低，老年市場依然存在大片空白，拉動他們的消費可以極大拉動總營業額。依此，增田制定出“將經營重心放在提升50歲以上人口的營業額上”的策略。

5、把五百萬日元單價的書賣給一個人，而不是把一千日元的書賣給五千人

對於CCC來說，想做的內容太多，所以增田先把範圍縮小至日本相對小的“藝術”市場。

2017年4月20日，蔦屋書店新店在銀座最大型的商業設施“GINZA SIX”的6樓開幕。和其他分店不同，銀座蔦屋書店的運營重心放在了“藝術”領域，核心理念便是“Art of Living”，由藝術型書店、咖啡館、展廳和活動場所構成。銀座蔦屋書店銷售的書具有四個特性：只有這裡可以買到；很高的單價；可以變成禮物帶走；可以代表日本文化。這也就是為什麼你可以在這裡看到昂貴的大書（big book）和日本刀的原因。

在這裡做生意的方式也和其它分店大不相同，同樣是創造五百萬日元的營業額，過去的方式是把一千日元的書賣給五千人，新店則是把五百萬日元單價的書賣給一個人。

6、大資料來支撐使用者體驗創新

去過蔦屋書店購物的朋友，不知你們是否留意過其他顧客買單時刷的那張“積分卡”。你敢相信麼？它也能用來買賓士。

大多數人可能只知道CCC是策劃運營蔦屋書店的公司，事實上CCC也運營著T積分（注：日本積分行業的兩大巨頭之一，主攻線下，做跨商家和跨行業的會員卡平臺。）你看到的那張“積分卡”，就是CCC集團在2006年發行的T CARD。現在，CCC推出的幾乎所有策劃背後都有T積分的支持。

增田在2003年的時候開始做大資料市場行銷，截至目前，T CARD髮卡的張數已超過1.8億張，超過日本人口6000萬左右的數量。在東京55.3%人的都有擁有這張T CARD，持卡人數最多的沖繩縣，持卡率已達到了58.8%。T CARD可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進行消費，追蹤了1/3以上日本人的消費行為。

社會發展以後，每人的收入不一樣，他所選擇的生活方式自然也不一樣。T CARD的任務就是把多樣化的商品和多樣化的人群相匹配，為他們提供不同的生活方式提案。也就是說，這張T CARD可以推導出類似“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的傾向，讓顧客的形象變得立體起來。通過資料庫更瞭解消費者，並將消費者和商品進行推薦匹配。

而回到故事的最開始，增田想要發行T CARD的初衷，不過是覺得塞滿各種會員卡的錢包太鼓。關注顧客價值能提供的回饋有時超出你的想像。

任何提案都不是單方面的，根據使用者的畫像，有了提案的依據，而完成提案的最後一步棋，就是散佈在書店、圖書館、商業設施與家電店中，擁有「知識資本」的導購們。T-Card 可以說是 CCC 的秘密武器。1400 多家TSUTAYA店鋪覆蓋了全日本，大多數日本人都在此進行過文化消費，這些用戶群的面貌如何？他們的消費行為有怎樣的特徵？這些資料的收集，對於CCC 來說，將有非凡的意義。

7、只有將一種生活方式融入產品，才能跨越時代、人種、世代、性別

1.商業設施革命

在互聯網的衝擊下，用戶有了新的選擇與分化， CCC 選擇了網路與實體店並存的戰略。1999 年，TSUTAYAonline 先于亞馬遜在日本展開，而 CCC 最終並沒有徹底轉向互聯網，而是同時探索，互聯網時代，實體店鋪的可能性。

實體店鋪擁有互聯網的優勢是其“即時性”。18 萬藏書的武雄市圖書館，以開架式的擺放方式給人的觀感衝擊，檢索自己想要的書籍，確定位置後即可獲得的便利性，以及 365 天 24 小時營業的便利店都證明了實體店鋪即時性的優勢。除此之外，實體店鋪會帶給人互聯網無可比擬的實際體驗和感受，增田用“居心地”來形容。未來的實體店鋪，將越來越重視“舒適的居心地”的設計。

2015 年，在大阪市中心，臨著巨大的車站“大阪站”的車站大樓的 9 層，占地 1228 坪的“梅田蔦屋書店”落成，像一個巨大的咖啡廳，讓繁忙的車站變成了都市人的“居心地”。像這樣，用“設計”改造公共空間，將為讓城市迎來新的革命。

梅田蔦屋書店。2015年5月，在大阪市中心的LUCUA 1100 的 9層誕生的梅田蔦屋書店。

2.家電店革命

書店、圖書館，看起來 CCC 所進行的嘗試都與書有關，增田卻說，二子玉川的蔦屋家電才是 TSUTAYA 的未來。從書籍帶來的“軟性”的生活方式提案，到家電所提供的“硬性”的生活方式提案，增田的靈感，來自約伯斯的 iPhone。約伯斯並非在賣商品，而是在傳遞一種生活方式，只有將一種生活方式融入產品，才能跨越時代、人種、世代、性別。在蔦屋家電提供的也不單單是不同分類的家電，而是按照生活方式對店鋪進行再編輯，於是，誕生了在本身具有提案功能的書籍與家電結合的編輯方式。

100個人有 100種生活方式，延續了蔦屋書店的“編輯”理念的蔦屋家電，以“家電”為切入點，提供了讓人心動的生活方式選擇。

3.圖書館革命

在「代官山蔦屋書店」最初的構想中，增田的願望是打造一個擁有「森林中的圖書館」的街區。增田感到對於未來的城市，「圖書館」和「醫院」將是最重要的場所。

基於理念的共鳴，CCC 被武雄市圖書館指定為管理者，改造人口只有5萬人的武雄市的圖書館，於是CCC 對武雄市圖書館進行了這樣的變革：延長營業時間，圖書館裡可以邊喝咖啡邊看書；可租賃音樂、電影；融入販賣書籍和雜誌的書店；更重要的變革是將 18 萬藏書進行重新分類——改變了從 1928 年開始，全日本 99% 的公共圖書館沿用的「日本十進分類法」，而是以蔦屋書店的書籍分類法為範本，變成更加適應現代生活方式、CCC 獨創的22 類分類法。由此，在 CCC 積累的知識資產，轉移到了公共圖書館的改革。

最終，只花了1年多的時間，武雄市圖書館即改造完成。在人口 5 萬人的武雄市，原本只有  20% 的市民利用的武雄市圖書館，在 13 個月內吸引了 100 萬人。武雄市圖書館之後，在宮城縣多賀市、神奈川縣海老名市、山口縣周南市也開始了公共圖書館的改造。