企業病了，還是行銷廢了？－馬丁跟你說

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當行銷變得平庸的時候，企業的命運就是混吃等死，或者，生死由不得自己。

這句話是什麼意思？不是說行銷平庸，企業馬上就死亡，恰恰相反，對於已經實現了行業規模化的企業來說，行銷的平庸化首先表現為營收（年度銷售收入）增幅下降或者絕對值下滑。

前者，可以看到星巴克這樣的龐然大物，甚至可以說咖啡市場的絕對壟斷者，在連續出現營收及利潤增幅下降後，開始出招：砍掉長期沒有突破的茶葉零售即關閉Teawana門店，裁員（而且重點是裁減市場運營部門的職員），再下一步，恐怕要換CEO了。後者，以中國飲料大王娃哈哈為例，娃哈哈從最高峰的783億元（2013年），下降到465億元（2017年），銷量下滑之大，令飲料行業顫抖，但並不是說娃哈哈就會死亡，恰恰相反，依然可以說，娃哈哈是個賺錢的企業。只是，娃哈哈還是不是一家值錢的企業，就很難說了。

“閻王”都難過，“小鬼”的日子必然更難過。巨頭頭疼的原因何在？這個問題似乎並沒有得到充分的研究與深度解析，說什麼的都有，可是一個銷量下滑的企業，難道不應該首先從行銷層面找到“關鍵癥結”嗎？

實際上，針對上述現象的討論更多的正是“顧左右而言他”：中國行銷界在談到星巴克的時候，更多關注的是星巴克的對手瑞幸咖啡、新茶飲的衝擊，卻忽略了星巴克中國市場的資料其實是增長的，無論門店數量還是銷售額都在增長。而且，雖然受到狙擊與衝擊，星巴克在中國市場的擴張速度反而在加快，星巴克的下滑與調整是在其核心的成熟市場。

至於娃哈哈，有人說下滑的原因是廉頗老矣、二代還沒能完全接盤接班，其實銷售資料說明了一切，娃哈哈的下滑是過去幾大核心產品特別是營養快線銷量暴跌，娃哈哈的做法是推出營養快線的升級版，據稱新包裝主打時尚、電商，由二代主導的新品——如果娃哈哈這樣來認知產品與市場，下滑的勢頭恐怕還看不到盡頭。

本文不能展開解析類似星巴克（指中國區以外市場的下滑）、娃哈哈這類巨頭銷量增幅下降與銷量下降的的過程，但可以直截了當地闡明我的觀點：他們下滑的根本原因是行銷的平庸化。這個問題，在著名的行銷標杆寶潔、加多寶身上，也同樣清晰可見。

什麼是行銷平庸化？

本來，這是一個自明的問題，即如果精確理解行銷是什麼，自然就很容易看出行銷平庸與優秀的差別是什麼，可是，在中國行銷界的語境裡，概念滿天飛、神話滿天飛的最後結果，是常識問題、正常的邏輯思維都混亂了，對行銷這一概念的模糊就是其中之一。

最笨卻不失為一個方法的，是從4P（產品、價格、管道、推廣）層面做出診斷，看一看導致下滑的因素，從4P環節看，每個環節各占多少權重。這是過去給企業做行銷諮詢的第一課：行銷調研與診斷，部分地可以視為科特勒經典著作《行銷管理》裡所說的“行銷審計”。

第二種簡單卻永遠最有效的方法，是聚焦在企業的用戶（或顧客、消費者，即出錢購買企業產品與服務的人/企業），研究一下過去的用戶為什麼不再購買、或者減少購買本品牌產品的頻次與數量？研究一下有多少用戶購買了競爭品牌的產品，以及使用者為什麼轉換了購買的品牌，並且測量、估算一下轉換品牌的購買者數量、分佈規律、轉換理由等。這一招也不是什麼驚天大招，然而卻永遠管用。

任正非管理思想裡最核心的一條，就是客戶為本。這也正是行銷的本質，其他的都是手段、過程與工具。

第三種高級而不容易被執行的方法，是“戰略行銷洞察”，這種洞察是BOSS（老闆、股東、投資人或董事會）層面的議題，要從企業的行業選擇、品類選擇、商業模式、環境結構等更為宏觀卻又至關生死的角度，告知企業的狀況，並對未來抉擇給出經過論證的可行性意見。

以星巴克為例，關閉北美379家Teawana（茶瓦納）的決定，從戰略行銷的角度看，尤其在北美這樣的咖啡高度成熟的市場，退出努力六年的“茶”品類的市場（2012年星巴克以6.2億美金並購茶瓦納），是歷史性錯誤，用一句中國話來說這個決策：鑄九州之鐵不能成此大錯。放棄了本應該、且本可以高速增長的茶飲市場，星巴克怎麼能在北美不下滑呢？同樣道理，看一看娃哈哈，就不難理解為什麼不看好所謂包裝時尚化、管道電商化的營養快線升級。

那麼，過去五年或十年裡，中國各行業的規模企業碰到增幅下降或者銷量下滑的時候，他們採取了什麼方法來搞明白問題所在呢？答案可能是意料之外又情理之中的：大部分出現問題的中國企業，越來越不願意採取上述三種方法裡的任何一種！

觀察最近五年中國企業的發展歷程，越來越少的企業在專業地、認真地採用上述三種方式之一，去診斷一下行銷的平庸與優秀，讓企業管理層明白，平庸的是哪些，優秀的是哪些，從而解決方向乃至方法就不言而喻，結果自然也能逐步呈現。

越來越多的現象是，媒體（含興起的自媒體）暴力、流量的暴力、大V（網紅）的暴力在取代創意的力量，設計的力量，品質的力量，企業越來越不願意在創意、設計、品質（也包括管理、諮詢）上進行足夠的投資，而是追逐媒體、流量、網紅的所謂影響力。

微商界、網紅界、自媒體界的神話花樣翻新，一年換一個劇本，稍有常識的就可以看到他們所宣傳的銷售神話，是一個裹著糖衣的毒藥。迄今為止，所有的神話都只看到“肥”了講神話的個人或者機構，幾乎沒有看到沾到神話紅利而崛起的品牌。相反，拿來編造神話的案例除了BAT（互聯網三巨頭百度、阿裡巴巴、騰訊）到TMD（今日頭條、美團、滴滴），或者華為、小米這些製造業品牌，神話們鼓吹的超級物種、超級IP、大資料、新行銷的代表，都是些小蝦米（沒有規模的新生企業），方生方死，一兩年就換一茬新面孔，神話故事繼續說。

馬雲將投資3億元、年入10億元、即將上市的大V，最後不過是增加了她的粉絲數量及讓你購買一件衣服；滿嘴萬億市值、千億規模、百億操盤的大師，最後不過是推銷一本書或者一節知識付費課程；抖音裡流量過億、粉絲千萬、一次直播打賞費可以購買一座杭州別墅的網紅，除了他自己越來越紅，沒沒能帶紅任何一個品牌。

那麼大V、大師、網紅，究竟有什麼銷售價值，有什麼傳播價值？

在這些當紅炸子雞的“互聯網喧囂”面前，不僅正常的吃瓜群眾不知道他們的流量來自哪裡、是真是假，企業也恍惚起來，覺得這些張嘴就是鈔票的互聯網新貴們，即使帶不了銷量，也總能帶來點流量。

企業的願望都是幻覺，天下並沒有這等美事：利用互聯網的無邊連接力，對流量割韭菜的野蠻做法，本質上是利用吃瓜群眾的“暈輪效應”，矇騙受眾採取行動（關注、點贊、打賞、購買），但是，這不是銷售，哪怕它宣稱一次直播有多少打賞或者賣了多少貨；也不是傳播，即使線上人數、新增粉絲數是百萬、千萬級別。這些互聯網喧嘩（或者甚至只是平臺喧嘩）只是一個娛樂現象，對於企業行銷來說，根本沒有行銷投資的價值。

最近幾年，陷於互聯網喧囂或者平臺喧囂的企業，比2013年前迷惑於觸電還是不觸電（電商化）的企業，更加混亂，尤其在行銷方向上，可以說潰不成軍、一團漿糊，企業陷入的是一個離奇的境況：到處都是水，可是沒有一滴可以喝！

當然，喝不到好水，因為互聯網世界的水（流量）即使是真實的，也是虛幻的，如果企業找對了戰場、即使不用核武器，也能多少有所收穫；而一旦選擇了錯誤的戰場、錯誤的武器，只能是一場白忙碌（即所謂的互聯網喧囂）。

在傳統媒體時代，廣告主有一半的媒介投入不知道是否有收益；在電商時代後期，據說成功率只有10%；而在互聯網喧囂的環境下，99.99%的投資是打水漂。正是這完全是浪費的99.99%的真金白銀，就是互聯網喧囂熱鬧紅火的燃料。

我想說的是：在互聯網喧囂裡，中國大多數企業都在喪失對企業行銷常識、行銷本質的認知，被互聯網喧囂裹挾，懷著僥倖心理，成為99.99%被燃燒成灰燼的柴火。

有必要說一說何為企業行銷常識。常識就是以下三點：

1、不能帶來銷售額的任何行為，都是錯誤的；

2、傳播的投資要麼增加知名度，要麼帶來銷售轉化率，否則也是錯誤的；

3、可進入SCRM（社交客戶關係管理系統）的粉絲才有價值，關注量（增粉、流量）本身還並不具備行銷意義。

按照這三條標準衡量，現有企業90%的互聯網投資都是浪費的，即白花錢。

我堅決反對互聯網喧囂，同時，是“互聯網世界”的忠實信徒。從最近五年（或十年）互聯網世界誕生的新一代品牌身上，能夠看到的恰恰是真正的新行銷基因：小米的案例已經如雷貫耳，就不用多說，無疑是互聯網新物種的代表；與小米模式類似的三隻松鼠，是在休閒食品行業的互聯網新物種，以5年160億元（90%銷量來自線上零售）的成績，完勝休閒食品行業的傳統老大洽洽食品（2017年營收36億元），顯示了互聯網世界的真實力量。

最近三年崛起的小罐茶、喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡，都在證明創意、設計、品質才是銷售的真實驅動力。華為手機、vivo/oppo手機，與熱衷行銷花把勢的金立手機的起落軌跡相對照，更凸顯行銷常識的價值。

在這些真正的“中國式行銷”最佳實踐面前，才是中國企業應該認真研究、學習、實踐創新的物件，從中尋找制勝當今中國市場環境（三個世界的新商業格局）的新招式、新行銷系統，而不是在互聯網喧囂裡迷失方向、喪失判斷力。

過去，人們理解的行銷平庸化是缺乏廣告創意，或者在發動廣告（含推廣）運動的時候，缺乏精准的策略、科學的媒介投放，今天的時代可能要給“行銷平庸化”增加一個含義，不僅指不夠出彩（創意、廣告），而且還得包括認知的平庸，其表現形式就是本文反復強調的，喪失對行銷本質的認知，失去行銷常識的判斷力，從而迷失在互聯網喧囂的謎團之中。

我還想提到的是，從2013年小米現象炒熱“互聯網思維”這個詞，到2015年的“互聯網+”，乃至今天佔據主流輿論的“產業互聯網”、“新零售”等關鍵字，都有價值，卻不是當下中國企業行銷升級最需要的。中國企業行銷最需要深刻認知、研究、理解的關鍵字是：互聯網基因。讓企業行銷具備與日新日變的互聯網世界相平行的互聯網基因，也就是基於互聯網“三個世界”的行銷戰略、運營系統、戰術工具以及行銷新團隊，是中國式新行銷的基礎：“互聯網基因”。