馬丁跟你說

目標有兩個最基本的屬性：明確度和難度。

從明確度來看,目標內容可以是模糊的，如僅告訴被試“請你做這件事”；目標也可以是明確的，如“請在十分鐘內做完這25題”。明確的目標可使人們更清楚要怎麼做，付出多大的努力才能達到目標。目標設定得明確，也便於評價個體的能力。很明顯，模糊的目標不利於引導個體的行為和評價他的成績。因此，目標設定得越明確越好。

事實上，明確的目標本1身就具有激勵作用，這是因為人們有希望瞭解自己行為的認知傾向。對行為目的和結果的瞭解能減少行為的盲目性，提高行為的自我控制水準。另外，目標的明確與否對績效的變化也有影響。也就是說，完成明確目標的被試的績效變化很小，而目標模糊的被試績效變化則很大。這是因為模糊目標的不確定性容易產生多種可能的結果。

從難度來看,目標可以是容易的，如20分鐘內做完10個題目；中等的，20分鐘內做完20個題目；難的，20分鐘內做完30個題目，或者是不可能完成的，如20分鐘內做完100個題目。難度依賴於人和目標之間的關係，同樣的目標對某人來說可能是容易的，而對另一個人來說可能是難的，這取決於他們的能力和經驗。

一般來說，目標的絕對難度越高，人們就越難達到它。有400多個研究發現，績效與目標的難度水準呈線性關係。當然，這是有前提的，前提條件就是完成任務的人有足夠的能力、對目標又有高度的承諾。在這樣的條件下，任務越難，績效越好。一般認為，績效與目標難度水準之間存在著線性關係，是因為人們可以根據不同的任務難度來調整自己的努力程度。

目標對績效直接產生的影響模型

在目標設定與績效之間還有其他一些重要的因素產生影響。這些因素包括對目標的承諾、回饋、自我效能感、任務策略、滿意感等。

1、承諾

承諾是指個體被目標所吸引，認為目標重要，持之以恆地為達到目標而努力的程度。個體在最強烈地想解決一個問題的時候，最能產生對目標的承諾，並隨後真正解決問題。

由權威人士指定目標，或是個體參與設定目標，哪一種方式更能導致目標承諾、增加下屬的績效呢？研究發現，合理指定的目標（所謂合理，即目標有吸引力，也有可能達到）與參與設定的目標有著相同的激勵力量。這兩者都比只是簡單地設定目標而並不考慮目標的合理性要更有效。當人們認為目標能夠達到，而達到目標又有很重要的意義時，對目標的承諾就加強了。研究者發現，人們認為目標能夠達到可以加強自我效能感。

近來的研究發現，激勵物對產生承諾的作用是很複雜的。一般來說，對於無法達到的目標提供獎金只能降低承諾。對於中等難度的任務給予獎金最能提高承諾。

2、回饋

目標與回饋結合在一起更能提高績效。目標給人們指出應達到什麼樣的目的或結果，同時它也是個體評價自己績效的標準。回饋則告訴人們這些標準滿足得怎麼樣，哪些地方做得好，哪些地方尚有待於改進。

回饋是組織裡常用的激勵策略和行為矯正手段。許多年來，研究者們已經研究了多種類型的回饋。其中研究得最多的是能力回饋（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的關於個體在某項活動上的績效是否達到了特定標準的資訊。能力回饋可以分為正回饋和負反饋。正回饋個體是指個體達到了某項標準而得到的回饋，而負反饋是個體沒有達到某項標準而得到的回饋。

另外，回饋的表達有兩種方式：資訊方式和控制方式。資訊方式的回饋不強調外界的要求和限制，僅告訴被試任務完成得如何，這表明被試可以控制自己的行為和活動。因此，這種方式能加強接受者的內控感。

控制方式的回饋則強調外界的要求和期望，如告訴被試他必須達到什麼樣的標準和水準。它使被試產生了外控的感覺──他的行為或活動是由外人控制的。

用資訊方式表達正回饋可以加強被試的內部動機，對需要發揮創造性的任務給予被試資訊方式的正回饋，可以使被試最好地完成任務。

3、自我效能感

自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目標激勵的效果與個體自我效能感的關係也是目標設定理論中研究得比較多的內容。自我效能感就是個體在處理某種問題時能做得多好的一種自我判斷，它是以對個體全部資源的評估為基礎的，包括能力、經驗、訓練、過去的績效、關於任務的資訊等。

當對某個任務的自我效能感強的時候，對這個目標的承諾就會提高。這是因為高的自我效能感有助於個體長期堅持在某一個活動上，尤其是當這種活動需要克服困難、戰勝阻礙時。高自我效能感的人比低自我效能感的人堅持努力的時間要長。

目標影響自我效能感的另一個方面是目標設定的難度。當目標太難時，個體很難達到目標，這時他的自我評價可能就比較低。而一再失敗就會削弱一個人的自我效能感。目標根據它的重要性可以分為中心目標（proximal goal）和邊緣目標(distal goal)，中心目標是很重要的目標，邊緣目標就是不太重要的目標。安排被試完成中心目標任務可以增強被試的自我效能感。因為被試覺得他被安排的是重要任務，這是對他能力的信任。被安排達到中心目標的被試的自我效能感明顯比只被安排邊緣目標的被試強[15]。

4、任務策略

目標本身就有助於個體直接實現目標。首先，目標引導活動指向與目標有關的行為，而不是與目標無關的行為。其次，目標會引導人們根據難度的大小來調整努力的程度。第三，目標會影響行為的持久性。使人們在遇到挫折時也不放棄，直到實現目標。

當這些直接的方式還不能夠實現目標時，個體就需要尋找一種有效的任務策略。尤其是當面臨困難任務時，僅有努力、注意力和持久性是不夠的，還需要有適當的任務策略。任務策略是指個體在面對複雜問題時使用的有效的解決方法。

目標設定理論中有很多對在複雜任務中使用任務策略的研究。相對於簡單任務，在複雜任務環境中有著更多可能的策略，而這些策略有很多是不好的策略。要想完成目標，得到更好的績效，選擇一個良好的策略是至關重要的。Cheslley和 Locke發現，在一個管理情景的模擬研究中，只有在使用了適宜策略的情況下，任務難度與被試的績效才顯著相關。

何種情景、何種目標更利於形成有效策略，對此還沒有搞得太清楚。前文提到，在能力允許的範圍下，目標的難度越大，績效越好。但有時人們在完成困難目標時選擇的策略不佳，結果，他的績效反而不如完成容易目標時的績效好。對此現象的解釋是，完成困難目標的被試在面對頻繁而不系統的策略變化時，表現了一種恐慌，使他最終也沒有學會完成任務的最佳策略。而完成容易目標的被試反而會更有耐心地發展和完善他的任務策略。

5、滿意感

當個體經過種種努力終於達到目標後，如果能得到他所需要的報酬和獎賞，就會感到滿意；如果沒有得到預料中的獎賞，個體就會感到不滿意。同時，滿意感還受到另一個因素的影響，就是個體對他所得報酬是否公平的理解。 如果說，通過與同事相比、與朋友相比、與自己的過去相比、與自己的投入相比，他感到所得的報酬是公平的，就會感到滿意。反之，則會不滿意。

目標的難度也會影響滿意感。當任務越容易時，越易取得成功，個體就會經常體驗到伴隨成功而來的滿意感。當目標困難時，取得成功的可能性就要小，從而個體就很少體驗到滿意感。這就意味著容易的目標比困難的目標能產生更多滿意感。然而，達到困難的目標會產生更高的績效，對個體、對組織有更大的價值。是讓個體更滿意好呢？還是取得更高的績效好？這樣就產生了矛盾。如何平衡這種矛盾，有下面一些可能的解決辦法：

⑴設定中等難度的目標。從而使個體既有一定的滿意感，同時又有比較高的績效。

⑵當達到部分的目標時也給予獎勵，而不僅是在完全達到目標時才給。

⑶使目標在任何時候都是中等難度，但不斷小量地增加目標的難度。

⑷運用多重目標-獎勵結構，達到的目標難度越高，得到的獎勵越重。

6、高績效迴圈模型

綜合的目標設定模型被稱作高績效迴圈模型（High Performance cycle）。模型從明確的、有難度的目標開始，如果有對這些目標的高度承諾、恰當的回饋、高的自我效能感以及適宜的策略，就會產生高的績效。假如高的績效導致了希望中的回報，例如有吸引力的獎賞，就會產生高的滿意感。工作滿意感與工作承諾聯繫在一起。高的承諾又使人們願意留在該項工作上。此外，高度的滿意感還能增強自我效能感。人們的滿意感和對工作的承諾使他們願意接受新的挑戰，這樣就能導致新一輪高績效的產生。

反過來，如果沒有滿足這個高績效迴圈的要求，如低挑戰性，缺少回報，就會導致低績效迴圈。

目標設置要遵循以下原則：

①目標應當具體。用具體到每小時、每天、每週的任務指標來代替“好好幹”的口號。

②目標應當難度適中。自我效能感影響難度的大小，自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。

③目標應當被個人所接受。

④必須對達到目標的進程有及時客觀的回饋資訊。

⑤個人參與設置目標要比別人為他設置目標更為有效。

目標也是一種重要的激勵因素。洛克的目標設定理論認為，假如適當的設定目標並妥善地管理工作進展，目標能夠有效地激勵員工，提高工作表現。目標在日常工作中十分普遍，常見的目標包括銷售配額、完工期限和節約成本等。

目標通過四個途徑提高工作效率：

(1)設定困難的目標使員工更加努力工作，當他們意識到要完成困難的目標，便會盡力地工作；相反，假如他們認為所設定的目標很容易達到，他們會失去上作的動力，只會付出最低的能力來完成目標。

(2)設定目標能使員工清楚上級對他們的要求，把他們的精力和時間用在正確的方向上。

(3)設定目標可以延長員工的工作持久力，進而改善他們的工作表現。長時間的努力工作容易使人感到疲倦，產生放棄的念頭。設定了目標可以使人知道距離完工還有多遠，在知道距離目標不遠的時候，員下是不會輕易放棄以往的努力的。

(4)目標使人更仔細地選擇完成工作的方法，在工作進行前做出詳細的汁劃，工作表現自然會比在沒有目標和計畫的情況下進行得更好。

在通過設定目標提高工作表現時要注意以下四個問題：

(1)目標的難度必須適中，太容易達到的目標使人失去對工作的興趣；相反、太困難的目標也會使人對目標的完成失去信心。因此，目標最好是比員工的現有表現高一些，不但提供了挑戰性，同時使員工感到有達到目標的可能。

(2)目標必須明確，最好是能夠清楚地衡量是否達到目標。“盡力”、“儘快”都不是良好的目標，因為員工和上級對這些不明確的目標會有不同的理解，在進行績效評價時會有爭執。

(3)在工作進行過程個應當為員工提供回饋。因為回饋可以使員工知道自己的工作進度，以及離目標還有多遠，能起到激勵的作用。

(4)必須使員工投入到實現目標的努力之中。員工接受了目標並不表示他會投入其中，但假如達到目標可以得到獎賞，或者上級適當地利用職權和懲罰，都可使員工努力地爭取達到目標。

設定目標時應該由上級獨自決定還是與員工一起商討，並無定論。有些研究報告指出，在激勵員工士氣方面，給員工指定目標和與員工一起設定目標同樣有效。一方面，上級獨自決定目標不但可以節省日引司，還可以避免不必要的爭執；另一方面，員上在參與設定目標的過程中，可以更加瞭解工作的內容與方法，因而可以改善工作表現。在執行簡單的工作時，上級應該給員工指定目標；在執行複雜的工作時，應該讓員工參與指定目標。

自洛克1967年提出目標設定理論，30年來的研究有力地證明了從目標設定的觀點來研究激勵是有效的。在這個領域已經取得了很多有意義的成果，這些理論成果也已應用到實際管理工作中去，給實際工作帶來了很大幫助。

但是，在目標設定理論中還存在很多問題需要進一步的研究。

1、目標設定與內部動機之間的關係。一般認為，設定掌握目標（Mastery Goal）比績效目標（Performance Goal）更能激起內部動機[17]，但這個過程也受到很多其他仲介因素的影響，如被試的成就動機的高低等等。

2、目標設定與滿意感的關係。如前所述，目標設定與滿意感之間呈現一種複雜的關係。困難目標比容易目標激起更高的績效，但它卻可能導致更低的滿意感。

3、一般認為回饋可以促進績效的提高，但不同的回饋方式對績效的作用也不一樣。因此需要研究清楚如何進行回饋是最有效的。

4、另外還需要進一步研究的有：目標衝突對績效效果的影響；當目標困難，任務複雜時，影響選擇策略的因素。