馬丁跟你說

一個企業做品牌的最佳時機是什麼時候？

前兩天我在朋友圈寫了這樣一段話：2023年開始，行銷向左，品牌向右。行銷歸入企業運營，品牌併入企業家戰略。這段話寫完引起了很多人的共鳴，也有人發出了疑問。今天我就展開說說這事。來呀，下方評論區邀請你一起加入討論。

說左和右，是為了把很多人一直混為一談的東西先區分開來。他們以前不是一回事，以後，更加不是一回事了。那行銷和品牌到底誰輕誰重？誰先誰後呢？我知道你一定會有這樣的疑問。畢竟這個神奇的時代，既充斥著拼多多、直播電商月銷數十億的單品奇跡，又不斷湧現出觀夏、梵幾這樣重內容、做足了腔調的“新品牌”。是捨命狂奔還是精雕細琢？到底該怎麼選擇？也或者說，這是不是一個必須要做的選擇？

我的答案是這樣的：品牌與經營，是一家優秀的企業需要同時具備的兩條管理邏輯。我們之所以討論孰輕孰重，是按照企業所處的階段來思考問題，在眼下這個階段，誰是當務之急。最終，品牌一定是企業運營到後面繞不過去的歸宿。行銷是為建設品牌服務的，建設品牌，是為擴大優勢、基業長青服務的。

可惜的是，兩條並不矛盾的管理邏輯，時常在被誤讀中，被當作兩個非此即彼的選項。

就像“左”和“右”聽上去，真的不能既左又右一樣。可是，真的是這樣嗎？

不止一次，創始人們這樣跟我說：我們現在沒有閒錢做品牌的事。

不止一次，品牌總監們尷尬地抱怨：我以為我做的是品牌的事，結果我的每項工作都要跟銷售額的考核綁定在一起。

雲山霧罩的價值，無法量化的產出，試圖以高價格支撐高毛利導致市場縮小，燒錢做形式的事，這是很多人對品牌這項工作最誠實的印象。

甚至，會有經銷商背景的務實型創業者，直接聲明：我不做品牌，我只做白牌。走管道的。只要賺錢，白牌也比品牌香啊！

也有人說：我只要有規模，常年做，我不就有了品牌嗎？

基本上市場上對品牌的誤解共分為了兩派，一派是“如臨大敵派”，一派是“水到渠成派”。如臨大敵派將做品牌視作洪水猛獸，是投人投錢沒回報的冤種行為，做品牌動作和好好搞行銷動作，勢不兩立。另一派則將品牌視為自己什麼都不做最後自然而然就獲得的“天外來物”。

其實呢，品牌很務實，它可以做到一分錢都不花。樸素到最極致，可以只是一項從企業家創始人視角出發的管理流程。一家公司，內部的管理流程有N條線，財務有財務的流程，貨物有貨物的流程，銷售有銷售的流程，研發有研發的流程。你會發現，唯獨沒有一條線，是從企業創始價值視角出發的。

為什麼企業需要這樣一條管理的線？

因為如果缺少了這樣一條線，一家企業容易在急速狂奔的路上翻車。這條線，既是這家企業的安全保障線，也是這家企業自己的“最優導航路線”，還是內部人員選用育留的“一條金線”。

我們的企業年限都還很短，往往意識不到這樣一條線的價值。少有企業家願意在這種事上花時間，更別說花錢了。

2016年，我曾經受邀參加一場品牌的圓桌對話，與會的品牌行銷人裡有國際知名品牌的品牌負責人，也有國內新晉知名企業的市場總監。有趣的是，當天聊到品牌的話題時，新晉企業們侃侃而談的都是如何窮盡一切手段，翻倍增長的話題，而那些國際品牌的負責人，一水兒談及的都是“品牌安全”的內容。聽到“品牌安全”，幾位新晉企業的市場總監或滿臉疑惑，或不以為然。

你有沒有發現，改革開放四十年來，我們依然是貿易多，品牌少；賣貨的多，做事的少；有名的多，有牌的少。我們的市場裡從來不缺聰明的生意人，卻始終缺少“有那麼一點理想主義在身上”的生意人。這個理想，往大了說 ，是一種品牌的精神，可以傳世。往小了說，有這點理想在，企業招個能人的溝通成本都小些。

那麼，蒙眼狂奔、精益行銷的那些務實型企業，該怎麼把品牌的雙線思維也裝載上呢？

創過業的人都知道，當老闆是挺變態的一個活兒。經常要幹一些自相矛盾的事：有時候要大氣磅礴，有時候又要斤斤計較；有時候要急攻猛進，有時候又要耐住寂寞。在行銷和品牌這裡，依然需要創始人繼續秉持變態精神，兩手抓兩手都要硬。行銷是運營動作，講究的是求真務實，挖掘機會。品牌是企業戰略，講究的則是提前佈局，長期主義。

但是有時候不免會遇到“左右為難”，“分身乏術”的節骨眼兒。忙到飛起的時候，該去顧及“一分投入十分收入”的行銷，還是去顧及“坐而論道，全員務虛”的品牌建設？資源有限，人力物力財務都要涉及分配，要不要在眼下沒那麼要緊的地方，花人花錢花資源呢？

三個階段品牌建設的原則供你參考：

｜第一個階段：還沒有規模之前

原則：清晰定義和管理，不做投放和投入。

企業的規模還沒成型，這時候是最難受的起步階段。任何事看上去都比品牌重要。是這樣嗎？是的。人況且還倉廩實而知禮儀，更何況企業呢。搞錢搞量搞規模，是這個階段最應該做的事。有限的錢和人可以盡可能分配給行銷動作，想盡一切方法讓自己的規模擴充起來。

因為，規模可以降低成本，召喚資源。

那，管理者一門心思搞經營，裂變拉新獲客不擇手段抱大腿，就夠了嗎？這裡有一個常見的管理者偷懶違規操作：看上去這階段不需要員工、部門、預算去做品牌，但這一階段需要的是管理者個人的時間投入，用於學習和定義。

這麼說吧，早期企業，大家都在玩命跑規模。創始人搞不搞品牌可能看不出來區別，但是創始人“懂不懂”什麼是品牌，區別特別大。

所謂“懂”，一是敬畏它的專業性，二是理解它的作用。打開門做生意，看上去東家西家做的都是一樣的買賣，其實內裡有著雲泥之別。

品牌既然在百年商業史中發揮著越來越重要的作用，其實已然說明了一家企業“根性”的價值。再大的規模，只要“無根”，所有員工“無魂”，失勢也是早晚的事。早期，創始人自己騰出時間去理解和學習，是讓企業從第一天開始，就可以被定義，可以被品牌這條線管理。往後看，這條管理線，是唯一屬於“創始人職責內的管理線”。招什麼樣的人，做什麼樣的抉擇，賺什麼錢，一群人什麼風格，拿什麼樣的客戶……每件事都取決於創始人的品牌水準。能定義清楚，能把標識和符號解釋明白，能把人和價值觀真正落實，創始人居功至偉。

但是這個階段，對於品牌，不要大規模搞投放和投入，做預算的時候不要額外留這部分的預算，這個階段能蹭免費就蹭免費的資源。“心中有品牌，行動學品牌，落地搞行銷”，研究那些犄角旮旯裡的行銷資訊差，才是正經事。

再次強調，清晰定義、學習、管理。不是空話，是需要創始人花時間出來的。如果只是點點頭，不用自己的時間投入，早晚還會繞回來補課。那個時候，說不定企業已經吃了大虧了。如果招一個品牌市場人，把全部的責任推給對方，也是不行的，這個階段要的是創始人自己搞懂，而不是杵一個看上去懂的人。品牌市場人既然來了，就是要工作的，這段時間哪有品牌工作給他做，哪有預算給他花。創始人又不肯學的話，這個品牌市場人會是焦慮的。所以，這階段，創始人要找的是老師，是花時間拿自己的企業免費做練習。

｜第二個階段：起規模階段

原則：必須配合品牌管理做投入。

起規模的時候就像加著油門下陡坡，山呼海嘯的快。這時候企業往往顧不上“搞品牌”，大幹快上的時候誰還想著去繡花呢？但其實，這個階段配合著規模的快速增長做品牌是性價比最高的時候。等過去這一陣，到了降速或者增長乏力的時候再去做品牌（神奇的是：往往大家都選擇這時候做），重新燒熱鍋底反而更廢能量。

起規模的時候，順風順水，知名度、資源、影響力都在最好的時候，這時候配合品牌管理做投入，事半功倍。企業內部就到了該啟動做品牌平臺的時候了，一整套品牌管理體系、CIS、品牌戰略、品牌廣告和內容都可以屆時跟上。這時候是最好的“搶座位”的時機。

人們願意相信一個快速發展期的品牌所傳遞出來的資訊。然而，大量的快速發展期品牌都完美的錯過了這個好的品牌塑造機會，他們在那個時候仍然大量的“行銷冒進”，不斷投放拉新獲客規模擴張的資訊，這些資訊帶來的品牌效果，只有“大幹快上”，並不會真的給品牌本身加分甚至留下印象。這也是為什麼我們會發現那些經歷過很膨脹期的網紅品牌或者勢能品牌，在後期消失的時候，真的能消失的“無影無蹤”，因為，它沒有做品牌的任何工作。

｜第三個階段：有規模以後

品牌管理是核心管理者最重要的工作

當規模跑上去，甚至穩定在了相當的規模上，企業已經是“知名度頗高”或者“有行業影響力”的企業了。這時候，品牌的管理應該是核心管理者（創始人、CEO）最最重要的工作之一，為什麼？

因為此時的企業，一需要長治久安，二需要防禦潛在競對。對內有員工、供應商、經銷商、投資人的關係管理，對外有客戶、消費者、同行、政府、媒體、社會組織等的關係維護。這些方方面面的關係，合在一起都叫做品牌。這個時候，你會忽然間發現，公司裡沒有這樣的職能部門在做這件事。

HR的老大管員工管理，你會發現他主要在忙選用育留甚至是招聘。PR的老大管媒體關係，你會發現他主要在忙按規定動作發新聞稿。結果公司的負面印象卻在不經意之間透過財務、透過裁員、透過客服……正在一發不可收拾。這個消減的過程，沒有人看得到，也沒有人為之負責。

核心管理者仍然覺得自己很忙。忙上市，忙大客戶的關係，忙戰略……

其實他在忙的所有事，都有指定的管理者負責，然而企業綜合品牌管理這件事，這件完全需要一把手親自抓的事，恰恰沒有人負責。品牌總監是不可能為企業所有真正的品牌關係負責的（許可權以及視野能力）。品牌總監，只是企業創始人在品牌方面的專業助手，一個企業，真正的品牌負責人就是創始人、CEO。

這個階段，有很多企業乾脆放棄了品牌的工作。原因是企業已經很有知名度了，業務發展也不錯，沒看到非得做這件事的必要性。但是，溫水煮青蛙的時候，青蛙也很舒服的。品牌這東西，未必是急功近利的武器，但它確實是延年益壽的絕招。這個階段的管理者最該做的，就是把品牌密不透風地搞起來，構築企業最堅實的一道門檻。對內統一人心，對外統一口碑和心智。

有意思的是，如果認真搞，你會發現，搞品牌本身就是做戰略，而且是從外部視角看企業的戰略。比關著門自嗨做戰略，更清醒有用。