馬丁跟你說

銷聲客”們前往廣告諮詢公司處尋求市場的救贖之道，卻不知道廣告諮詢公司沒有那本藏著錘子的聖經。

前兩天看了一份關於播客行業發展的報告，報告的出品方有點眼熟，並且超出了我的印象，為了驗證是不是自己記錯了，於是我就去搜了一下這個出品方。

好傢伙，沒想到這個濃眉大眼的也開始做諮詢了。

終究，卡拉米還是癲不過行業“大佬”們。

自嘲歸自嘲。

但有些話，我沒法忍著不說，所以就有了今天的文章標題。

我不是第一個聊廣告公司開展諮詢業務這個事的人，如果你在閱讀過程中覺得有似曾相識的觀點，那一定是英雄所見略同。

以下：

廣告公司轉型開展諮詢業務，是甲乙方雙向奔赴的結果。

一個預算8w的比稿，對於乙方來說，中標可以收穫“預算少還憋屈”的執行過程，沒能中標則可以收穫“虧本還憋屈”的參與感。

乙方想要一份不憋屈還能賺錢的體面。於是出現了第一個鬼才，將廣告公司的策略部的“能力”包裝成諮詢業務，並賦予這個業務一個宏大的角色——為企業/品牌解決“戰略”問題。

甲方那邊在生意難做、東西難賣的氛圍下，難免病急亂投醫，想要找一個能夠管殺還管埋的乙方，共同解決自己所面臨的市場問題。

歸整一下那些市場問題，其實不難發現甲方面對的要麼是市場“銷量”問題，要麼是品牌“聲量”問題，所以也可以稱呼甲方一聲“銷聲客”。

他們找廣告公司做諮詢，以求解決問題的行為，可以稱為“銷聲客的救贖”。

這時，“銷聲客”看到廣告公司推出了諮詢業務。很自然的想到，之前廣告公司就負責具體落地執行的管埋環節，如果現在還能做企業/品牌上層構建的管殺環節，豈不是就能保證戰略方向不走偏，策略落地動作不變形？

對於廣告公司來說，諮詢業務一單少則上百萬，多則上千萬，收益高週期長。況且在一個諮詢週期結束後，還能說趨勢環境變了，客戶也得與時俱進，開啟下一個諮詢週期。

這種諮詢週期，三年之後又三年，三年之後又三年，十年就這麼過去了。    

於是，雙方就像是王八看綠豆，立馬看對了眼。

但，以上雙向奔赴的想法很美好，實際卻很殘酷。殘酷到廣告公司不肯承認，提供諮詢業務只是自己的一廂情願。

我個人先對廣告公司做諮詢業務的這個動作下一個暴論：廣告公司，作為組織是沒有能力提供諮詢服務的。

雖然我不是行業大佬，但我的自我介紹中有寫，我幹過廣告，也幹過諮詢，不巧對這兩個行業都有一些小小的瞭解；同時帶過十幾個人的團隊，作為一個向上管理老闆，向下哄騙小朋友幹活的公司“中奸力量”，自信勉強能夠說上兩句。  

先說為什麼作為組織的廣告公司是沒能力提供諮詢服務的。

構成廣告公司業務的是創意和阿康（沒有不尊重策略和策劃意思，主要是很多公司都已經不養策略和策劃，選擇走客策一體的路子，對於廣告公司來說沒有策略和策劃壓根不成問題），創意人員負責制作物料的天馬行空，阿康負責上傳下達和給客戶提供情緒價值。

兩者既不具備一眼看到本質問題的能力，又沒有接受過逐層剖析問題的框架性思維訓練。

同時，整個組織分工中，也沒有一個有能力負責頂層設計的部門。

也許有人會反駁我說，策略部還沒亡，還有設立策略部的廣告公司！

很抱歉，廣告公司的策略部，他們講行銷故事和包裝方案在行，但讓他們去做諮詢業務的問題定位他們就是不行。說句不客氣的話，廣告公司的大部分策略人員，連拆解企業/品牌所面臨問題的因素，繼而定位問題的動作都不會做。

為避免我的暴論誤傷真正踏實幹活的諮詢組織，我特意去檢索了一下這些所謂的“廣告轉諮詢”組織的交付結果。    

您猜怎麼著？這些組織向外宣傳的還是自己寫了一句標語，拍了一條廣告片，執行了全網KOC發種草廣告的Campaign！

本質上是披諮詢的皮，謀廣告業務的生意；明面上說是賣腦力，到最後還是賣體力。

打一個更容易理解的比方，廣告公司搞一個下屬諮詢組織，就好像是開一個無評級的旅遊景區，諮詢只是景區業務的門票錢，想要在景區裡面玩得好，就必須額外掏錢買專案門票。

組織沒有提供諮詢服務的能力，那剝離組織屬性後，廣告公司有能力提供諮詢服務嗎？

那肯定是有這個能力的，但這個能力純屬於個人，並且交付結果與你是不是名校畢業、是不是諮詢業務的“正規軍”出生無關。

甚至不需要你是廣告或者諮詢行業的從業者。

王志綱老師做諮詢之前是記者，下海之後策劃諮詢業務做得風生水起；諸葛亮，原本在南陽好好地種著地，結果劉備三顧茅廬請他做諮詢，於是給了“隆中對”這個戰略方案。

“臣本布衣，躬耕於南陽，……先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣於草廬之中，諮臣以當世之事，……”

——《出師表》

“今操已擁百萬之眾……孫權據有江東……西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出於秦川，……誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。”

——《隆中對》

因為諮詢業務的強個人屬性，所以當客戶決定買諮詢服務的時候，其實不是在買公司為他服務，而是在買“你”為他服務，並且相信“你”選團隊的眼光。

我自己就遇到過，在交付完問題定位精准的解決方案後，客戶當場詢問，之後我會不會繼續為他們提供服務，以解決ad hoc的諮詢需求。

▍諮詢流派  

諮詢的流派有很多種劃分方法，我的劃分方式不是標準答案。

我按照我認知框架內，將諮詢公司分為了四大類：    

1.管理背景的諮詢公司，比如麥肯錫、波士頓等，這些公司只管殺，所以也被戲稱為“吹逼仔”。

2.財務背景的諮詢公司，比如德勤、安永等，這類公司擅長從公司內部的組織架構、數位基建、專案流程、成本結構等方面開展諮詢服務，以前只管殺，現在也不得不管埋。

3.外企諮詢公司，比如特勞特、裡斯等，這類公司擅長頂層設計，以前只管殺，現在也管埋。

4.國內定位派諮詢公司，比如君智、華與華等，這類公司除了做頂層設計外，還管落地執行，提供管殺又管埋的一條龍服務。

國內還有很多的諮詢公司，以上所列只是各自流派中知名度比較高的典型，便於大家能夠快速形成具象的認知。

管理、財務和外企背景的諮詢公司，單管殺這個動作就是千萬收費起步，國內的定位派收費相對便宜一些，但也不妨多讓。

按諮詢公司1000萬收費算，廣告公司要做125個預算8萬的專案，才能完成相同的業績。

算過帳，也就能更直觀地理解廣告公司為什麼要做諮詢業務。

不同諮詢背景的公司，其安身立命的“方法論”也不同。

麥肯錫有金字塔和MECE、德勤有流程/組織分析方法論，特勞特有定位，華與華有超級符號、文化母體，新興諮詢組織有“原神”、衝擊波、故事鏈之類的抽象型方法論。

國內諮詢組織，除了脫胎於定位的“華與華方法論”本土化做得很好以外，其他的方法論在我看來只是包裝華麗的“行銷故事”。

這種故事的好看程度基本等同于“姜太公釣魚，冤者上鉤”。

都知道薑子牙直鉤釣魚是封神演義中的故事，是假的，但經不住好看，所以我們願意口口相傳。行銷故事式的方法論被包裝得花裡胡哨，總能迷了一兩個客戶的眼，忽悠到幾個病急亂投醫的顧客。    

比如，某公司把“天時地利人和”包裝成方法論，然後賣給客戶。如果這種都能被稱為方法論的話，那中國的“道”也完全可以被包裝成方法論，就叫做“以中國傳統文化為土壤，助產中國品牌結出生意果實”。

E=MC²這個公式的偉大不止在於解開了品質和能量關係，還在於其極致的精簡。任何接受過九年制義務教育的人，都能使用這個公式對品質和能量進行紙面數字的計算。

諮詢方法論也應該精簡到讓小白也能套用。比如定位理論就能總結成三句話：

1.定位定的是用戶認知。

2.要借助用戶的既有認知去進行定位。

3.萬物皆可定位。

使用一個有效諮詢方法論的過程，得像在寫填空題，但又與做題不同，因為對於方法論模型的填空是沒有標準答案的。

諮詢這份答卷的得分高低全看諮詢人員水準高低和“銷聲客”是否上鉤。

這些這些開展諮詢業務的廣告公司，在售賣其方法論的時候，喜歡偷換概念，總是把Campaign方法論宣傳成戰略方法論，將只能錦上添花的能力，包裝成雪中送炭，可以幫助企業/品牌逆天改命的能力。

這種行為的離譜程度無異於“廣告諮詢公司只有一碟醋，卻要求企業/品牌拿出一盤餃子”，想讓甲方把全部身家性命交給自己。

同時，這些諮詢公司還有一個特別雞賊的地方，他們從不告訴你想要取得成果是需要大預算、大媒介支撐的。

華與華在宣傳蜜雪冰城案例的時候，只說自己為品牌提供了哪些諮詢內容，對於品牌拿出了多少資源來配合，卻隻字不提。單就蜜雪冰城線下的幾萬家門店所扮演的廣告位角色，其對應的媒介價值就不是一般品牌掏得起的。

又比如廣州一家廣告公司，服務面膜客戶。對外宣傳只說自己的方法論有多麼吊，品牌聽了自己的諮詢建議後取得的效果是如何拔群，但是對於花了多少預算投電梯廣告也是避而不談。

某諮詢公司提出了“大衛，拖把專家”的定位之後，為了在消費者心中佔據“拖把專家”的心智，又花了多少預算買媒介資源，我們也無從得知。

在行銷這件事情上，有預算不一定能取得市場成果，但沒有預算一定無法取得市場成果，和乙方提供的是諮詢服務或者廣告服務沒有半毛錢關係。

“銷聲客”們前往廣告諮詢公司處尋求生意的市場救贖之道，卻不知道廣告諮詢公司手中沒有那本藏著錘子的聖經。