根據《晚點 LatePost》報導，星巴克中國已任命楊振（Tony Yang）為公司 CGO（首席增長官），並且這是星巴克中國首次設立 CGO 職位。
值得注意的是，星巴克中國在9月上線，獲得了2024靈眸獎行銷策略組銀獎的品牌定制短劇《我在古代開星巴克》，就是由楊振引導操刀製作的，Morketing猜測雙方可能正是結緣於此。
當然，新設立的CGO可能也只是星巴克管理層大調整的一部分，今年 8 月，布萊恩·尼克爾（Brian Niccol）空降星巴克，擔任全球 CEO。9 月底，王靜瑛（Belinda Wong）卸任星巴克中國 CEO，保留董事長一職，原星巴克中國聯席 CEO 劉文娟（Molly Liu）升任 CEO。同時，星巴克中國現任CFO Karen Yih也宣稱將在12月離職。
毫無疑問的是，根據這些人事任命，以及設立CGO職位來看，在現在這個多事之秋謀求數位化，尤其是用戶的增長顯然是目前的首要目標，但從這一系列的變革中，我們或許可以看到另一個從衰退中謀求增長的品牌的影子。
同樣的變革時期，
或將迎來同樣的變革思路
從2023年開始，中國的咖啡市場就堪稱是一團亂麻，今年五一前後，各家咖啡上市巨頭公佈自己的財報，但無論是作為舶來品主打第三空間的星巴克，還是複合型咖啡店代表品牌Tims，甚至今年依舊在高速擴張的瑞幸，在利潤上的變現多少都有些不盡人意。
除了當下的利潤下滑之外，對於星巴克而言最大的麻煩還是在於，中國的咖啡市場的複雜性在變得越來越強，除了瑞幸、Tims這兩家老對手之外，不斷出現的諸如庫迪、挪瓦、Manner以及皮爺咖啡旗下，採用全自動咖啡機的新品牌Ora Coffee也在近日開業，而且據Morketing調研，該品牌採用了國產品牌咖爺的“全自動”咖啡機，顯然這意味著快速、穩定的出品和更低的員工培訓成本，這也意味著如果收益相對穩定，該品牌將會迅速、低價的開始擴張。
與之相似，在2017年，可口可樂的日子也不那麼好過，消費者對健康的追求不斷升級，各類新生的飲料都在擠佔原本屬於可口可樂的生存空間。連續多年的業績下滑，足以讓可口可樂下定決心開始自己的變革之旅，於是法蘭西斯科·克雷斯波作為CGO走上前臺，配合新任CEO詹姆斯·昆西開啟了自己的全品類戰略。
如果我們回顧彼時可口可樂的人事變動，會發現星巴克與可口可樂的變動之間存在著非常多的相似之處。
首先，是CEO層面的變動，詹姆斯·昆西在升任CEO前，就是可口可樂的COO，負責顧客關係和商業經營。與之相似，星巴克中國新任CEO劉文娟，在履任之前的也是公司的COO，並且先後負責的也是數位創新和運營，負責推動線上管道發展和推動星享俱樂部活躍會員增長，從某種程度上來看，兩者過去的業務範圍幾乎可以說是完全重疊。
而且與詹姆斯·昆西的全品類戰略相似，根據相關報導來看，星巴克全球的新任CEO布萊恩·尼克爾上線後，也終止前任 CEO 的降價策略，開始調整功能表和門店服務，應對全球挑戰。
其次，再說CGO，雖然楊振和法蘭西斯科·克雷斯波的履歷說不上完全一致，但雙方幾乎都有管理運營以及數位化的相關履歷。
進一步來說，如果我們仔細觀察後不難發現，隨著法蘭西斯科·克雷斯波在2017年升任CGO一職，可口可樂公司在2017年到2019年之間，是沒有CFO、COO和CMO這三個職位，現任CFO約翰·墨菲（John Murphy）、COO 布萊恩·史密斯（Brian Smith）、CMO阿羅約（Manuel·Manolo·Arroyo）都是在法蘭西斯科·克雷斯波退休後才重新任命的。
現如今的星巴克中國從現階段來看，也是如此，CFO Karen Yih將在12月離職，但截止目前星巴克中國尚未公佈接班人計畫，COO 劉文娟在接任COO一年之後，隨蔡德粦離開星巴克，也成了聯席CEO，而隨後星巴克中國並未設立新的COO，至於CMO，早在很多年前，隨著2017年加入星巴克中國的Emily離職，星巴克中國在那之後一直沒有對外公佈新CMO的相關消息。
CEO與CGO，
星巴克中國變革在即
綜合這些消息來看，我們似乎可以再次引用彼時詹姆斯·昆西接任CEO，並設立CGO時的發言，來解釋星巴克未來變革的方向，根據他的說法，之所以會出現這一任命的原因是，在他看來：“行銷與其他的關鍵行為正在不斷的分離。我們需要更好的交叉並整合如何與消費者和購物者接觸,使得行銷、客戶、商業和戰略這些部分能成體系化的運營，以數字參與為基礎，使得可口可樂能夠在新環境中更加無縫的運營。”
此時，我們再去看星巴克兩位新任高管的履歷就不難發現，兩者都在數位化和消費者運營層面有很深厚的根基。顯然，星巴克大概率還是希望進一步推動中國區數位化業務的發展，並且不是單獨寄希望於CEO或者CGO只是分管一部分，而是更深入的將產品、開店、選址、運營和數位化等一系列的因素綜合起來，變成公司的革新戰略。
簡單來說，就是星巴克中國，或許正在醞釀一個比可口可樂更複雜的“全品類戰略”，這也符合晚點報導中提到的：“一位接近星巴克的人士說， CGO 還要負責產品研發、推出新品，以年輕使用者為目標客群，實現從研發、經營到行銷的數位化。”
這樣自然就意味著，除了有一個能理解數位化業務，並且有相關戰略的CEO之外，自然需要一個強有力，且能幫他整合所有涉及新戰略的部門，通過洞察、戰略管理、顧客關係和商業經營這一系列的多元化手段，最終來完成其全品類戰略。
就像在2019年，CGO還是一個新生事物時，Morketing相關報導中提到的：CGO更像是一個新型的管理崗位、同樣其職責是連接各個部門並打破傳統部門之間的藩籬，從整體上關注客戶需求、市場同台以及賣家的行為和喜好。並且，在整個流程上提供最佳的使用者體驗，從而令整個公司高速增長。同時，其必然是一個能夠持續的利用各種先進技術，與潛在買家在購買週期內進行互動。
這點在日常經營的過程當中，並不是一件容易的事情，更何況，對於很多國際化公司而言，失去了CFO對於“首席花錢官”的制約與挑戰，很多時候是一件不可置信的事情，但不可否認的是在準備變革的時期，這樣的角色是必要的。
尤其對於眼下的星巴克而言，新生代挑戰者最有威力的武器就是價格戰，但星巴克剛剛送走一個主張價格戰的CEO，價格戰顯然不是它的戰略目標，這就意味著，對於星巴克而言，如何通過變革，讓那些願意買會員卡、且持續廣告的顧客受益，並且繼續給他們更清晰的理由，來支援遠高於競爭對手的價格。
至於這個答案是馥芮白、星冰樂、太妃榛果拿鐵這樣的超級新品，還是第三空間、或是品牌的新故事，就只能交給新任的CGO和CEO來給出一個確定性的答案了，只不過在將來兩年時間裡，星巴克的品牌內核或許不會改變，但或許我們能看到一個完全不同的新品牌故事。
留言列表
