專業派之間，拼的最終其實是品牌體系化。
年底了很多創始人都想要做“降本增效”。但往往錯誤的就採用了一些單點局部的靈丹妙藥：“裁員、縮減行銷投放、不做拉新、只做老客、壓縮產品成本、關起門來提升內部管理效率”——這都是大錯特錯的踩坑誤區。
這種降本增效的單點局部化思維，很容易只是內部職能管理部門會很高興，但業務部門會非常痛苦，業務體系梳理不清晰，就關起門來搞內部管理效率提升，是不管用的
- 越是縮減行銷投放預算、越是很難跑正ROI模型
- 越是粗暴裁員，越容易逼走優秀員工
- 越是壓縮產品成本，越是傷害品牌利益
但這種局部優化思維，通常只帶來短期的表面改善，而無法解決根本問題，更難推動企業的持續增長和競爭力提升。
真正的降本增效，核心在於建立品牌體系化的壁壘，最為首要的是建立品牌體系化的思維認知。這是一種更為系統、第一性、全域視角，通過對品牌戰略、使用者洞察、產品佈局、組織協同等方面的系統性認知重塑，構建高度統一、高效協同的品牌體系化效率，從而實現可持續的效率提升和成本優化。因此，專業派之間，拼的最終其實是品牌體系化。
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專業派之間，拼的最終是品牌體系化
當下時代，因為專業派的創始人越來越多，每個創始人在單點突破的局部效率上，都已經有自己的擅長之處，但創始人與創始人之間，品牌與品牌之間最大的區別和差異化就是在品牌體系化效率。
一旦建構起一定的體系化效率，讓品牌跨越從1到10甚至從10到100的成熟階段，往往品牌就不太會再倚重於某一個局部板塊，或者僅依賴于某個個體英雄，只要體系的作用還在，只要還尚有體系化效率，就還能繼續增長
缺乏體系化效率的品牌，往往做到從0~1就再上不去了，就會卡在一個卡點上面，一旦生意規模上不去增長，無法持續，可能就會縮回去，又要從頭做從0~1了。
競爭能抄襲定位，但抄不走品牌體系化能力
很多競爭對手看到你特別擅長局部效率，比如擅長行銷，擅長管道運營等等，所以就努力抄襲、且挖你的優秀人才，甚至直接抄襲模仿你所謂的定位，但競爭對手壓根不知道——單點突破和局部效率只是你迅速增長的初步而已，真正能夠讓你品牌持續增長的還是品牌體系化的能力。
一旦建構起一定的體系化效率，讓品牌跨越從1到10甚至從10到100的成熟階段，往往品牌就不太會再倚重於某一個局部板塊，或者僅依賴于某個個體英雄，只要體系的作用還在，只要還尚有體系化效率，就還能繼續增長。
缺乏體系化效率的品牌，往往做到從0~1就再上不去了，就會卡在一個卡點上面，一旦生意規模上不去增長，無法持續，可能就會縮回去，又要從頭做從0~1了。
所以只要競爭對手沒有建構起來品牌體系化的能力，就算局部能力被抄襲也不要緊。
尤其是當下時代，因為專業派的創始人越來越多，每個創始人在局部效率上都已經有自己的擅長之處，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅長之處——僅僅是拼某個局部效率，已經不夠了。
未來品牌競爭越來越激烈，越來越專業，而專業派創始人與創始人之間，真正能拉開差距的，絕對不是某個單點局部效率，更不是某個定位，而是品牌體系化效率的差距。
創始人，尤其要重視品牌體系化效率
從0到1品牌起盤時，創始人往往可能是因為局部效率做的更優秀，比如抓住了某個管道紅利、做好了某個爆品、碰到了一個爆款內容，但跨越過從0到1，僅靠自己擅長的某個局部板塊的效率提升已經遠遠不夠了，局部效率再提升也沒有那麼大的空間以及難以帶動品牌系統性的增長，所以最終還是要回到品牌體系化效率增長的專業路線。
什麼叫做品牌的體系化效率？
是指從頭到尾所有的品牌板塊工作都做的還不錯，但並不一定特別百分百完美，達成了某種體系化效率的門檻和介質，導致品牌依然會持續增長。
品牌有體系化效率之後，才能有時間、有精力、也有預算，再去精進局部效率，假如體系化效率並沒有跑通模型，就已經開始花費太多的時間精力在精進局部效率之上，那可能會本末倒置，可能就會抓起芝麻丟了西瓜。
這就是為什麼很多品牌在生意下滑的時候，越去精進自己的某一個產品，或越去精進自己的某一個內容，或是找諮詢公司來給自己做100頁忽裡花哨的PPT，沒有什麼用的本質原因，因為解決的都是局部效率，而並非體系化效率。
尤其是當下，再也不是碎片化運營品牌的時代，而是要靠系統效率驅動品牌的時代，可能一個品牌內部的局部效率，比如某個爆款內容、某個流量運營、某個管道銷售做的並不是特別優秀，但因為系統效率比較好，所以瑕不掩瑜，還是能繼續維持品牌的增長。
誰提早搭建品牌體系化效率，誰才不怕競爭
未來品牌之間競爭的，絕對不是某一個單點突破或者局部效率，而是誰能更早地搭建起來品牌的體系化效率，誰才不怕競爭。
因為只有品牌體系化效率才是真真正正的品牌終極壁壘。競爭對手能夠抄襲你的局部能力，但抄襲不了你的品牌體系化能力。
為什麼寶潔可口可樂歐萊雅等全球基業常青的企業，並不怕某些新銳品牌抄襲自己的局部能力，或者挖走自己的個體優秀人才？為什麼照搬寶潔的某一個局部工作板塊沒有用？為什麼挖一個寶潔高管在企業當中很難用好？為什麼照搬某個流程體系沒有用？
這些都是因為——只知局部，不知系統。
當下跨境品牌在局部能力上，已經具備出色的能力，比如產品力、滲透力，但在品牌體系化能力板塊上，還都在補課的過程當中。很多已經生意銷售非常大的頭型集團，雖然身體已經長成了龐然大物，但內部體系化的能力還偏弱，導致某位個體英雄離職、或者某個局部板塊能力跟不上時代，就很容易生意下滑。
而唯有建構起品牌體系化的效率才能擁有真正的競爭壁壘，才不會害怕某一個個體英雄離職、或者某個局部板塊跟不上。品牌體系化效率，能夠讓品牌真正的穿越週期、且能在品牌跑偏的時候，讓品牌有自我糾偏的機制。
最重要的，局部能力所產生的單點效率、和體系化所能產生的結構性效率，是完全不同的兩個量級，要一步步搭建和完善內部的體系化，爭取要提升體系化效率，而不要和別人來僅僅競爭某一個局部板塊的單一效率。
品牌體系化SOP：業務與組織缺一不可
最終，品牌之間PK的不是單點局部優勢，而是品牌體系化效率的優勢。
所以對於流量出身的創始人而言，除了要有系統性的品牌認知，要迅速補齊短板之外，最終是需要去積累內部的品牌體系化SOP。其實大家都很熟悉SOP，至少都有流量SOP。但我們這裡所提到的品牌體系化SOP，包含兩個層面
1.一個是業務體系
業務層面，可以先挑選自己企業內部諸多品牌當中的一個進行打板，要按照系統專業的品牌SOP落地，有基本成功模型之後，就能積累迅速積累 SOP，然後複製放大到其他品牌，慢慢糾正過來。大家可能還在做流量、做行銷，該做就做，不能停止任何時候向用戶的大滲透工作，畢竟品牌滲透是最重要的。但滲透的動作要標準，不斷校正、反覆運算，使之越來越標準，直到最後建立一個業務體系，即品牌系統化操盤管理的業務體系。
2.另一個是組織體系
組織體系的終極形態是品牌經理制，大家可以查看往期內容，HBG院長麥青老師專門講過多次，什麼是品牌經理制？什麼是系統進行端對端的品牌操盤手？企業為何要建立此制度？而且從 0 到 1 階段就要有這種意識，不能等到企業發展壯大後，才發現到處漏風，邊發展邊“衣衫襤褸”，這是不行的。
總之，當下再也不是碎片化局部巧勝的時代，而是品牌體系化效率取勝的年代。缺乏品牌體系化效率，會導致團隊沒有統一目標、碎片化、各自為政、無法串聯體系化、工作重複、職能冗余、成本高昂、效率低下。
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