馬丁跟你說

三隻松鼠宣佈要進入咖啡市場了。

3月3日，三隻松鼠集團公告設立了全資子公司蕪湖第二大腦咖啡有限公司，專門用於孵化 “第二大腦” 這一聚焦咖啡品類的新子品牌。

從堅果市場擴張到咖啡市場，可以說三隻松鼠從一個紅海走到了另外一個更紅的紅海。

早在2018年，第二大腦就曾以“堅果咖啡乳飲料”的形象首次試水咖啡市場。

這款將阿拉比卡咖啡萃取液與堅果蛋白融合的功能性飲品，曾以“解決腦累”為賣點對標雀巢和紅牛，但因9.9元/瓶的過高定價與模糊的“腦力補充”定位，最終在2019年淡出市場。

2024年，三隻松鼠又推出黑咖啡固體飲料進行市場探路，這些嘗試雖未掀起波瀾，卻為其積累了咖啡風味調配和凍幹技術經驗。

與過往的淺嘗輒止不同，此次三隻松鼠展現出破釜沉舟的決心。

根據三隻松鼠的媒體採訪，這次的第二大腦不僅包括零售的咖啡粉、咖啡液等產品，還將包括現制咖啡，可以說鐵了心要在咖啡市場裡創出一番名堂。

跨界做咖啡，是2023年開始集中爆發的品牌“流量密碼”，從山上的寺廟到家裡的保健品，都能用做咖啡這件事情，贏得不少的關注。

但很可惜，現在已經到了2025年，跨界做咖啡已經不再流行，各家的咖啡副業大多銷聲匿跡，不再被用戶提起，當下的咖啡市場，上有各種精品咖啡等級森嚴，中下游有瑞幸牢牢把守9.9門檻，下沉市場還有蜜雪的6.6幸運咖。

更別說，庫迪現在正在推廣的店中店模式和便利店，主打一個“隨地大小店”，門主很怕出現“第二大腦”還沒出來，庫迪先進駐到三隻松鼠的線下店裡了。

這個時候選擇咖啡開拓增長點，對於品牌定位是零食的三隻松鼠來說，無疑是地獄級別的難度。

首先是定位問題，作為堅果零食領域的頭部品牌，消費者對三隻松鼠的認知長期固化在“堅果”標籤上，而咖啡消費者更關注品質、工藝專業性（如咖啡豆產地、烘焙技術），三隻松鼠的代工模式與零食品牌形象可能引發“外行”質疑。 *三隻松鼠的口碑就曾飽受“代工”影響其次，做咖啡和做堅果面對的客戶是完全不同的兩類人，三隻松鼠原有堅果用戶以家庭消費為主，而咖啡核心用戶為年輕白領、學生群體。三隻松鼠過往的市場經驗不能複用，甚至會出現傳播錯位、稀釋主品牌調性的風險。

最後，要不要參與價格戰，是包括三隻松鼠在內所有計劃做咖啡業務的品牌必須考慮的問題，現在咖啡市場的價格戰雖然因為瑞幸的逐漸退出而不再激烈，但仍不缺庫迪、Manner等老玩家，如何定價，如何制定長期的定價策略，是三隻松鼠咖啡業務板塊的重中之重。

早餐場景，或許是突破點 三隻松鼠的市場部該怎麼去定位“第二大腦”，門主覺得或許還是應該從存量用戶著手。 與其強攻瑞幸把守的寫字樓場景，不如聚焦早餐茶場景，用“咖啡+堅果”組合重新定義消費邏輯，是三隻松鼠可能的突破點。

第二大腦可以將咖啡定義為“堅果伴侶”，比方說推出巴旦木風味拿鐵粉，或在每日堅果包裝內植入咖啡液試用裝，來實現與現有產品體系的強結合。

三隻松鼠計畫採取的現制咖啡“店中店”模式也是很好搭建場景的配套。

同時，減少“專業咖啡”標籤，繞開廝殺猛烈的專業咖啡市場，轉而傳播“早餐用咖啡配堅果”的早餐場景。

縱觀近年消費賽道，跨界咖啡的失敗案例大多陷入相同陷阱：既捨不得原有用戶基本盤，又渴望咖啡市場的高頻流量。

三隻松鼠市場部需要清醒認識到：用咖啡啟動堅果用戶的價值，遠低於用咖啡獲取新用戶的風險。

更務實的做法可能是將第二大腦完全獨立運營，允許其建立從產品開發到管道建設的完整體系，甚至可以考慮暫時隱藏三隻松鼠母品牌。

當然，門主的推測也是非常淺薄的紙上談兵，三隻松鼠具體怎麼決策，第二大腦會以什麼樣的姿態進入市場，大家個可以共同期待一下。