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零售管道的變化趨態是什麼?我想用五個字來總結,叫管道納米化

管道納米化是個比喻,我想傳達的是:商品的售賣管道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺,向更加細小、更加多元的管道上分流。

簡單來說,就是管道在從大變小,從少變多。

 

管道納米化:新一輪的洗牌開始了在行銷體系中,哪個因素的變遷對行業影響最大?如果你問我這個問題,我的答案是管道。行銷學裡的管道,指的是產品流通和售賣的地方,比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭,這些都是某種類型的零售管道。我們只要觀察一下身邊的購物管道,就會很容易感知到以下變化:

 

1.賣貨的地方離你越來越近了從最早的商品管道是供銷社、農貿市場、百貨商場、大型超市這些個購物中心,我們習慣去一個琳琅滿目的大型購物點,去採購生活用品。後來,街邊出現了小型的便利店、社區裡湧現了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機。現在,很多辦公室的茶水間裡還有零食貨架,你只要掃個碼就能拿走一包辣條。在我家的社區樓道裡,農夫山泉安裝了很多台礦水泉的自動販賣機,社區裡也有一家農夫山泉的水站,我可以選擇讓他們送水到家,或者在上樓時直接拎一桶上樓。

 

2.你的購買決策越來越快了想一想,我們是如何下定決心買一件商品的?最早我們在超市買生活用品,我們得翻看產品包裝、回想產品的廣告、詢問店員,這樣才能確定哪個品牌更可信;有了淘寶、京東之後,我們通過翻看用戶評論、瞭解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好;後來,出現了網易考拉、小米有品這樣的精品電商,我們可以完全憑藉平臺的定位,去信任每一款商品;而後,又有了網紅帶貨,我們因為信任李佳琦,所以自然而然地選擇他推薦的產品。最近,你常去打卡的街邊燒烤攤老闆建了一個微信群,為了躲避行政執法,這位老闆每日在群裡告知今日在哪裡出攤,大家也可以在群裡預約點串。當微商和內容電商出現後,商品又主動推到你眼前,你本來只是想放鬆一下刷刷快手,發現一個果農正在賣家鄉的醜蘋果,蘋果切開還有糖心,隔著螢幕就能感覺到它的甜脆,於是你進入快手小店,網購了5斤。平臺電商、精品電商、社群電商、內容電商、微商……當管道越來越小,商業背書卻越來越有力量,消費者的決策效率也越來越快。消費者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個性需求,商品以及商品的貨架也會開始去中心化碎片化。例如,2019年僅僅是主流的社區生鮮團購平臺,全國就有150家以上。2020年,這些平臺也許會死掉大半,但是商業發展的本質是就是不斷提高購物效率,只要想讓消費者更方便地買到東西,貨架的分佈必然會更小更多、而不是更大更集中。有人會問:不就是以前去天貓買東西,現在可以到李佳琦那買了嗎?都是賣貨,商店比之前小了也值得我們深究?那麼我問你:微博是不是更短點的博客,他們是一種東西嗎?抖音是不是更短點的youtobe,他們是一種東西嗎?微博和抖音幾乎掙脫了以往的產品形態,成了另一個物種。管道的變化亦是如此。管道的變化便會改變企業的行銷模式,甚至改變企業的經營思路。當年Shopping mall的崛起,帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批快時尚的餐飲品牌,它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2-4人的座位,不像全聚德式的大酒樓,後廚是廚房重地、菜碼大,一般是8-10人左右的家庭圓桌。這個變化是因為國人的消費能力提高了,以往下館子是很奢侈的,現在北上廣寫字樓的白領們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起,去附近的Shopping mall裡吃一頓。如果餐飲品牌想開在Shopping mall裡,必須要調整自己的店面策略。所以,抓住Shopping mall這波管道紅利的品牌就崛起了,而看懂這波趨勢的老品牌,例如西貝,在經過改良後也煥發生機,但更多的老式酒樓在這波管道升級中,淡出了大眾視野。可以說,管道的每一次震盪,都會帶來新的一輪的行業洗牌。10年前,一個企業最大的護城河不是產品創新、不是廣告費、甚至不是品牌,而是它的管道能力。比如,在2008 ,一位創業者研發了一款口感很好的飲品,這個品牌會有什麼樣未來?最正常的情況是:某個飲料巨頭,例如娃哈哈,看到這款飲料很有市場後,迅速複製它的配方,然後一個星期之內在全國各類管道上架,從而把這款新品踢出局。可以說,在以往的很多年裡,管道力就等同於銷售力。因為一個企業,一旦控制了全國的管道,就等於控制了消費者的選擇權。即便一款產品不那麼優秀,消費者也會無可奈何地選擇你。再比如,電商的崛起成就了一批淘品牌,韓都衣舍、三隻松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起,都得益于電商管道的流量紅利。但是當阿裡把淘寶商城改名叫天貓,和淘寶開始雙品牌運營後,管道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連,但天貓謀求的卻是高品質,是未來的理想生活。隨著國內傳統品牌、國際奢侈大牌的入駐,淘寶流量成本的拉升,以及天貓的流量的傾斜,傳統的淘品牌開始失位。拿美妝行業為例,2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、禦泥坊這些淘品牌的天下,但2015年之後,已經被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統美妝品牌屠榜。那麼,當管道納米化之後,對企業的經營方式有哪些影響呢?最大的影響就是:企業的管道經營方式,要從產品輸出策劃輸出

 

產品輸出策劃輸出以往的零售品牌是如何做市場的?他們有了產品和資金之後,首要工作就是招商。在全國各地尋覓經銷商,幫他們賣貨。一個企業能搭建好一個強大的銷售隊伍,能招來更多、更大的經銷商,這個企業就佔據了市場。這有點像三國演義裡的戰役,一個企業會先佔據某個省份的市場,成為這片區域的地頭蛇,然後以這個省份或幾個省份為根據地,密謀向全國進軍。對於大部分消費商品而言,做市場就是一個侵略全國領土的過程,而保衛市場就是保衛領土不被其他品牌侵犯。但當商品管道越來越多時,這個情況就發生了一系列變化。當管道越來越碎、越來越多,管道就開始如媒體一樣去中心化,一個區域的市場再也不會掌握在幾個大的經銷商手裡,而是分佈在不同體系之下。

 

而且,由於管道掌握在眾多不同的組織裡,企業便很難用一套政策去管理。如果你面臨的是社區生鮮連鎖店,那麼它可能要求你的產品性價比要高,因為這裡的顧客都是家庭主婦和老人家,他們對價格更為敏感。但如果你面臨便利店管道,它可能要求你的產品是高品質、高顏值的,因為它的管道面向的受眾大部分為城市白領。但同樣是便利店系統,羅森、711、愛鮮蜂、全家……各大便利店的上架政策還有細微的差別管理變複雜還只是小事,更大的影響是企業和管道商的關係發生了變化。以往,企業和管道方更像地主和佃戶的關係。比如,如果一個企業想進入北上廣的大潤發、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市,那麼會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層盤剝下來,產品利潤大幅縮水。面對大型超市,企業往往是穿戴整齊入場,出來後就只剩褲衩了。而今,新型的管道不斷增多,這些新崛起的管道商還很弱小,他們的核心目標不是盈利,而是壯大。這些新型管道想收企業的錢,但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意,那麼對於企業方的要求就是:你不能只向管道輸送產品,你更要輸送策劃方案。比如,你是一個毛巾品牌,你剛剛入駐了貴州的一個地方型連鎖超市,超市想在春節期間搞大促,希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統,這個毛巾品牌只要和管道方商定好一個促銷價,談好大促期間的利潤分配就好了。但如果今年春節期間,你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權, 生產了一批永不言敗版毛巾,推廣文案叫所謂成功,就是不怕流血、不怕流汗

 

你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產品堆頭,再搞一個買毛巾,送電影票的抽獎活動。那麼,這個毛巾品牌就借助《中國女排》的IP賦能了自己產品,同時也借助IP的策劃活動賦能了那家超市,為他帶去了更大的客流和交易額。這就是輸出產品和輸出策劃的區別所在。如果企業想這麼做,那麼企業就要從一家賣貨的銷售型公司,轉型成一家銷售+策劃的服務型公司。這並不單單是一種思維方式的轉變,更是整個行銷團隊的重組。這種轉變,意味著以前的市場部要從投手轉型為運營中台

 

 

投手運營中台在一個多變的行銷環境裡,企業的市場部的角色已經發生了兩次重要的轉型,也即將面臨第三次重大轉型。最開始,市場部就是一個投手,因為他們的核心工作就是做廣告投放。那個時候,企業的廣告素材十分單一,就是幾個版本的TVC,和幾張產品海報。企業做好品牌定位之後,就找創意公司製作產品TVC和視覺KV。之後,就開始尋覓匹配的媒體位置,進行廣告投放。市場部每年最核心的工作是做媒介採買。例如,和某個電視臺的廣告中心主任喝頓酒,與某家門戶媒體簽署一個廣告年框,保證自己能用更低的價格採買更多的廣告資源。最原始的市場部就是一個投手,企業對市場部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。後來,市場部從投手變成了操盤手隨著互聯網和數位行銷的進擊,廣告環境變得越來越複雜,可利用的廣告資源變得越來越多。僅從廣告模式而言,就有了SEMSEOEPR、程式化購買、內容植入、IP行銷、co-branding、自媒體運營等眾多的行銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射,他們要盤活全域的資源,進行資源整合。例如,你是一個崛起於淘寶的電商品牌,為了回應天貓的國潮行動,你和競品都打算在618前夕做一波創意活動。但對手拿下了故宮的獨家IP授權,做了故宮的聯名款禮盒。而你只是找了一家創意代理設計了一款國風產品套裝。顯然,由於你的團隊沒有及時拓展合適的BD資源,你輸了這一仗。而且,這種情況不會只發生一次。

  • 你想做內容植入,就得對接多家影視製作公司;
  • 你想做程式化廣告,就得掌握競價後臺的操作,知道什麼叫CPCCPAOCPXRTBDMP……
  • 你想做內容種草,就得接觸MCN公司、瞭解抖音的星圖、微博的微任務、BUP供應商……

最關鍵的是,你還得將所有資源都有機整合在一起,合理預測每一筆投入的ROI,和CEOPK行銷預算……這有點像戰爭方式的演變,以前打仗就是雙方一字排開對攻,現在打仗彼此都很不規矩,玩的都是狙擊戰側翼戰閃電戰地道戰”……所以,市場部的工作已經從投手變成操盤手,你得瞭解全盤局勢、摸清所有細節,還得能有機整合好各方資源。而今,操盤手也不能精准形容市場部的工作,未來的市場部將變成運營中台操盤手時期,企業市場部獲得流量的核心是整合外部資源,而運營中台是指企業可以通過運營自身的流量,從而啟動整個市場。在過往的很多年裡,我們浪費的最大一塊流量地,就是貨架終端的流量。不論我們做什麼種類的廣告,最終目的都是讓消費者來到貨架前,購買我們的商品。所以,貨架終端才是最重要的一塊流量運營地。貨架前的消費者為什麼會買我們的商品?我們過往的判斷靠的是專業經驗、蹲點觀察,頂多依賴協力廠商的調研報告。但隨著新零售的佈局,隨著大資料對商業各個環節的滲透,我們可以真正瞭解消費者的購買決策。

 

線上上我們已經可以通過大資料,將消費者的購物心理視覺化。管道通過開放資料的使用權和使用者的經營權,讓B端不僅可以賣貨,還可以創造場景,經營用戶。這樣,品牌主就會把平臺當自己家,而不是把平臺當成周扒皮。未來幾年,線下消費場景也一樣可以被資料化測量。我們可以通過熱感、人臉識別等技術,瞭解貨架前的消費者到底是誰?他眼神停留在哪個商品上?停留了幾秒鐘?他閱讀過哪一款產品的包裝?可見,未來我們的銷售終端,不單單是一組賣貨的貨架,它更大的功用是為企業行銷提供商業分析,為企業經營提供最可靠的商業決策。我認為未來的商超也要向淘寶學習,把消費資料免費提供給企業,讓入駐的商家可以自主分析、判斷,策劃自己這一方場域的貨架空間,以招攬來更多的客源。只有這樣,管道和商家才能形成魚水關係。市場部開始變成運營中台之後,他們核心調整的就是人員組織架構,從一個輸出產品的銷售公司,轉型成一個輸出策劃的運營公司。運營中台如果想有力地策動市場,這個組織必須具備三種輸出能力:輸出分析、輸出內容、輸出整合

 

 

1)輸出分析賣場的資料將越來越豐富、越來越細緻。面對海量的資料,我們如何做出合理的判斷?面對不同管道的資料來源,我們如何做交叉分析?這將考驗團隊對資料的再分析和再利用的能力。假如你是一個口紅品牌,自從找了李佳琦進行合作後,你們的銷售量激增。在年底統計銷售資料時,你發現李佳琦貢獻了你們企業40%的銷售額,這個資料有什麼意義?首先,這個資料意味著危險。因為某個管道的銷售額占比過大,且這個管道是不穩定的,如果李佳琦的粉絲購買力被挖掘空,那麼你的產品銷量就會被打回原形。為了驗證我們的猜想,我們可以拉出全年12個月的總體銷售增長額,對比李佳琦帶來的銷售增長額,看看後者的資料是在放緩還是在持續增高。如果放緩,那麼證明你要及時尋覓李佳琦之外的帶貨管道;如果持續增高,那麼李佳琦的流量還沒有被吃透。這就是在輸出分析。如果團隊可以持續輸出有價值的分析,就可以為企業經營提供正確地判斷,如果團隊佔有龐大的資料而沒有分析的能力,就相當於暴發戶不知道如何花錢。

 

 

2)輸出內容我們說過,一套TVC和一組海報打天下的時代過去了,以前我們要麼打泰拳,要麼玩摔跤,而今我們必須學會自由搏擊,面對不同的對手、不同的情景,要使用不同技戰術。同樣是雙11大促,給天貓的和給雲集的活動策劃應該一樣嗎?同樣是線下動銷,給社群生鮮店和給愛鮮蜂的福利政策不該有差異嗎?同樣是打造超市堆頭,北上廣的超市和吉林通化的超市應該設計成一樣嗎?對於市場活動策劃而言,當下最大的障礙不是一個創意好不好,而是創意數量夠不夠。所以,市場部即將從一個內容監管中心,變成一個新聞中心。不是要有生產內容的團隊,是要有生產大量內容的團隊。如此,才能應對不同管道、不同媒介、不同節點,完成千人千面的策劃賦能。以前,市場部在一個企業裡是典型的小微部門。一個市場總監帶倆市場經理,然後借助外部的各類供應商解決市場行銷的具體工作。但如今,這種超級單兵的模式肯定行不通,因為有大量細碎的工作是無法假於他人之手的。企業不可能把後鏈路的資料向代理商完全開放,私域流量的運營更不可能託管給一家social公司,管道端的活動策劃錢少活多沒價值,更沒有代理商願意承接。市場行銷的範疇越來越廣,輻射的部門越來越多,企業高管應該把之前砸《跑男》的幾千萬預算用來補貼使用者、培育一支更專業的內容推廣團隊,這才是王道和正途。

 

3)輸出整合外行可能覺得所謂的資源整合只是一種資源拓展能力,這麼想就低估了這項工作的難度。拓展足夠多的資源,僅僅能讓我們在牌桌上有更多的籌碼,但如何能打好一手牌,這取決於你對規則的掌握程度。也就是說,資源整合不僅是資源拓展,它背後代表著我們要熟知每一種資源的應用方法、它的價格、它的真正價值所在,這考驗的是市場人的學習能力和認知能力。毫不留情的說,中國大部分企業的市場部是不合格的,因為市場行銷是一項精深的學問,但是大部分市場人甚至連《定位》都沒毅力讀完,他們對行銷的瞭解停留在公眾號文章裡和乙方的PPT上,腦子裡完全沒有系統的行銷體系。如果一個市場部要輸出一套整合的資源,一個個整合的策劃活動,那麼必然要先理解透資源池裡每個零件的功用,否則只能是只見群山、不見峰巒。所以,國外有很多頂級的設計或行銷公司,與他們合作除了金錢門檻,還有知識門檻。他們要求甲方必須有至少一個人能理解他們的專業,因為只有雙方站在一個水平線上對話,甲方才能真正辨識服務的好與壞。 

總結一下我們說零售管道未來會呈現納米化的趨勢,也就是會從大變小,從少變多。由於管道開始了去中心化的分佈,管道對於品牌而言,從以往單純的收租關係,進化為賦能關係。相應地,企業對管道也不單單要輸出產品,而是要輸出策劃為此,企業的組織架構要進行相應調整,市場部要從投手轉型為運營中台很多企業都在為流量焦慮,他們開始琢磨下沉市場流量、惦記海外流量、佈局私域流量,請低頭重新看看自己,也許終端管道才是你最大的流量掘金地。

 

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